什么是“雙面人”？ 在我的歸納總結(jié)中， 包含兩個“面板”： “希望”的一面和“行動”的一面， “說”的一面和“做”的一面。

    第一塊“面板”， 一個人嘴上經(jīng)常說“希望”做到什么， “行動 ”卻常常偏離所“希望”的方向， 甚至是背道而馳。第二塊“面板”， 也就是說的是一套， 做的卻是另一套， 兩者根本不相符。

    一個糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者， 常常沉溺于“雙面人”游戲， 習(xí)慣于用雙面的方式來對待下屬和實施管理。雙面游戲的結(jié)果是團隊離心離德， 領(lǐng)導(dǎo)者的做事方法和做人方式受到質(zhì)疑， 有才能的人才無法忍受而被迫離開。

    致命的是， 這類領(lǐng)導(dǎo)者身在“雙面人”游戲之中， 卻完全不知道自己的“雙面”， 不知道自己是“雙面游戲”的策劃者和核心演員， 不知道自己所面臨的困境正是自己一手造成的。

    內(nèi)耗讓她身心俱疲

   “吳導(dǎo)， 這兩個高管可以繼續(xù)聘用嗎？”一個企業(yè)主用“迷惘”的聲音這樣問我。我明白， 她的心里早就有了選擇， 問我的目的是想得到我的肯定及認同。這兩個高管是我的學(xué)員， 在她的企業(yè)中擔任副總裁， 兩人都是40多歲， 本科以上學(xué)歷， 也是行業(yè)中的資深人士。如此難得的人才， 為什么會被企業(yè)主放棄？

    這位企業(yè)主做事直接、雷厲風(fēng)行， 講求效率及效益， 還是一個擁有二十多年經(jīng)驗的營銷高手。她非�？鄲赖氖�， 高管們不能理解她所傳遞的方向和方法。她說自己的表達能力已經(jīng)很強了， 邏輯思維也清晰， 而且高管們都是高等學(xué)歷者， 為什么總是不能做到上傳下達？ 為什么自己的想法就那么難以推廣？

    管理團隊內(nèi)耗嚴重， 經(jīng)常糾結(jié)在對錯上， 溝通的效率很低， 這讓她身心疲憊， 有時還會產(chǎn)生放棄的念頭。在極為氣憤的時候， 她會失控地說： “大不了我做回銷售總監(jiān)！”或者“大不了不干了， 回家照顧孩子和丈夫算了！”只要想到高管團隊， 她的內(nèi)心就充滿抱怨和責(zé)怪， 責(zé)怪他們根本沒有用心。

    “不信任”的惡性循環(huán)

    這個企業(yè)主也是我的學(xué)員， 她仍在修煉的過程中。她在指責(zé)高管沒有學(xué)以致用時， 其實高管也在背后指出上司在“白學(xué)”。他們?nèi)齻�人的洞察力都很強， 特別是在學(xué)習(xí)完團隊教練發(fā)展計劃后， 他們正在處于“我正在往內(nèi)看，提高自己的氣度及包容， 同時我也希望上司（或下屬） 往內(nèi)看”的狀態(tài)。

    他們的邏輯和心態(tài)是： 我有我的問題， 你們也有問題啊， 我看到了你的問題， 你需要改變你的問題。有時候， 他們在淡化自己的問題， 放大對方的問題。

    企業(yè)主希望兩位高管盡快改變， 做事更加果斷， 對事對人更有要求， 業(yè)績更好， 從而能夠跟上她的步伐。兩位下屬覺得自己正在努力中， 只是“杯里的水”太多， 很多習(xí)慣和信念不是說改就能改的， 可是老板本性難移， 又沒有耐性， 在改變的路上經(jīng)�！俺鰻柗礌枴�。三個人在內(nèi)心都給對“對方”貼上了一個堅固的標簽——看你都一把年紀， 很難改的。

    希望得到別人的信任， 希望團隊是信任的團隊， 在行動上卻給予了別人“不信任”。類似的“雙面”特征， 頻頻地出現(xiàn)在這個團隊之中。

    在我眼中， 這種“不相信”的循環(huán)是非常正常的， 也是經(jīng)常挑戰(zhàn)我作為企業(yè)教練及導(dǎo)師的立場的事例�？吹綄W(xué)員在成長路上被“打回原形”， 會心痛、心急、無奈， 甚至有時會動搖自己的信心， 同時也更加理解“知行合一”的難度， 提醒自己要堅定和堅持。

    改變， 由己及人

    這位企業(yè)主完全沒有覺察到， 她在責(zé)怪下屬、放棄下屬的時候， 自己導(dǎo)演和陷入了一幕“雙面人”游戲。

    這位企業(yè)主經(jīng)常提到“以人為本”， 她說要在企業(yè)中建立“以人為本”的文化。然而， 每當人才和結(jié)果不能達到她期望的水平， 她就會抱怨： “上了那么多的培訓(xùn)， 開會時還是那么容易被員工牽著鼻子走而跑題， 培訓(xùn)真的有用嗎？！”在高管的非正常會議上， 有人嘉許另一名副總裁的為人和成就時， 她會用不滿的眼神及高昂的聲音質(zhì)疑： “他真的樣樣都那么好嗎？！”

    這些語言背后的潛臺詞， 透露出了她的懷疑和不信任。這些自然流露的行為和語言， 暴露出了她的真實想法， 曝光了她的“另一面”， 而這才是真實的一面， 和她所“希望”的“以人為本”漸行漸遠。

    作為領(lǐng)導(dǎo)者， 讓下屬向內(nèi)看是教練他人， 讓自己往內(nèi)看是自我教練。自我教練是一個艱巨的過程， 需要持久的自我修煉， 是鍛煉“自律”的經(jīng)歷，也是由“聰明”到“智慧”的脫變， 不能急， 不能怨， 只能“忍耐”、“接受”、“修正”。

    因此， 我只能奉勸這三位高能力、高意愿的領(lǐng)導(dǎo)， 在改變的過程中， 不要期待其他人如何改變， 先由自己堅持“改變”， 并且一切以行動及團隊目標作導(dǎo)向。

    希望別人做到什么， 最有效的方法是自己先做到， 你倡導(dǎo)不重要， 你用什么來印證你的倡導(dǎo)才是最重要的。