基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)不僅高度重視領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)與發(fā)展，而且建立了行之有效的人才培養(yǎng)機(jī)制。全球優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)均構(gòu)建針對(duì)不同層級(jí)管理者的系列培養(yǎng)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目與企業(yè)整體人才管理體系緊密銜接，清晰規(guī)定了企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人，以及領(lǐng)導(dǎo)人職業(yè)發(fā)展的不同階段，需要參加什么樣的學(xué)習(xí)活動(dòng)，達(dá)成什么樣的培養(yǎng)目標(biāo)以及如何應(yīng)用培養(yǎng)結(jié)果。

    這些學(xué)習(xí)活動(dòng)的集合體被稱為領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖。它能幫助管理者們加速成長(zhǎng)，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

    領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

    領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的設(shè)計(jì)需要匹配管理者職業(yè)發(fā)展的規(guī)律。拉姆。查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管道（Leadership Pipeline）》一書中認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在向高階躍遷時(shí)，需處理好轉(zhuǎn)型期的三方面挑戰(zhàn)，包括領(lǐng)導(dǎo)角色、時(shí)間分配和管理技巧。

    此外，管理者崗位在“躍遷”后的階段可細(xì)分為“新任期”“在崗期”和“提升期”。不同時(shí)期管理者挑戰(zhàn)不同，所培養(yǎng)的重點(diǎn)也有所不同。

    對(duì)于新任期管理者，通過(guò)測(cè)評(píng)、知識(shí)學(xué)習(xí)的方式，讓他們更快地了解角色對(duì)他的要求，以及更加準(zhǔn)確地認(rèn)知自我。

    在崗期內(nèi)，管理者不斷在實(shí)踐中應(yīng)用新學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)技巧，逐步形成個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

    當(dāng)對(duì)本崗位的角色有了足夠深刻的認(rèn)知，并且能夠展現(xiàn)出必要的行為證明對(duì)崗位的勝任，則可以開始準(zhǔn)備開啟下一個(gè)角色的旅途——進(jìn)入提升期。

    在管理者的成長(zhǎng)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖就是要為領(lǐng)導(dǎo)者在“縱橫交錯(cuò)”的成長(zhǎng)路徑中提供必要的支持。

    搭建混合式培養(yǎng)項(xiàng)目

    如何改變領(lǐng)導(dǎo)者行為，需要遵循成人學(xué)習(xí)發(fā)展的“70-20-10規(guī)律”。

    成年人的學(xué)習(xí)有70%依靠實(shí)踐獲得，往往通過(guò)輪崗、帶領(lǐng)項(xiàng)目、外派等方式才會(huì)取得較好的效果。在設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目時(shí)，需要納入管理者實(shí)踐的環(huán)節(jié)，如行動(dòng)學(xué)習(xí)、模擬分析、講授課程等。

    成年人的學(xué)習(xí)有20%依靠向他人學(xué)習(xí)獲得，因此，在學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)中要納入多樣化的評(píng)價(jià)、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)反饋、小組研討等方式，保證管理者們?cè)趯W(xué)習(xí)中有更多的交流，相互學(xué)習(xí)。

    成年人的學(xué)習(xí)有10%依靠傳統(tǒng)課堂面授獲得。這是最傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，但對(duì)于知識(shí)性和基礎(chǔ)技能性的培養(yǎng)，具有很好的效果。此部分將通過(guò)面授與e-Learning結(jié)合的方式，擺脫傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)的限制，通過(guò)即時(shí)學(xué)習(xí)，提升學(xué)習(xí)的針對(duì)性和有效性。

    管理者培養(yǎng)中的三種角色

    基于 “70-20-10”原則的思考，為了更好地促進(jìn)管理者的學(xué)習(xí)提升，凱洛格提出以“培訓(xùn)、實(shí)踐、講授（Training， Action Learning， Teaching， TAT）”模式作為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的主要模式，構(gòu)建融合三種方法于一體的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系。TAT培養(yǎng)模式表明了任何一位管理者在培養(yǎng)過(guò)程中要完成的三種角色：學(xué)習(xí)者、實(shí)踐者和傳播者。

    作為學(xué)習(xí)者，培訓(xùn)模式是領(lǐng)導(dǎo)力提升的基礎(chǔ)，它主要發(fā)揮著提供持續(xù)養(yǎng)分的作用，大量的知識(shí)學(xué)習(xí)、理念學(xué)習(xí)都將以培訓(xùn)為主要的學(xué)習(xí)形式。

    作為實(shí)踐者，行動(dòng)學(xué)習(xí)把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐相結(jié)合。在行動(dòng)學(xué)習(xí)中通過(guò)不斷解決各種復(fù)雜的、挑戰(zhàn)性問題，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維、系統(tǒng)思維、變革創(chuàng)新等經(jīng)營(yíng)管理中需要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，并沉淀出大量可應(yīng)用的管理工具、案例，這都將有助于促進(jìn)業(yè)務(wù)改善。

    作為傳播者，講授的模式把沉淀在領(lǐng)導(dǎo)者思想中和經(jīng)驗(yàn)中的精華提取出來(lái)，一方面，幫助領(lǐng)導(dǎo)者把隱性知識(shí)顯性化，顯性知識(shí)結(jié)構(gòu)化；另一方面，在講授、分享、輔導(dǎo)中，把結(jié)構(gòu)知識(shí)課程化、課程知識(shí)傳播化。在這個(gè)過(guò)程中，管理者能夠有效地培養(yǎng)并梳理領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，學(xué)會(huì)激勵(lì)與輔導(dǎo)下屬。

    不同階段的管理者，其三種角色的側(cè)重有所不同。例如，在新任經(jīng)理培養(yǎng)時(shí)期，側(cè)重于扮演學(xué)習(xí)者角色，多通過(guò)培訓(xùn)來(lái)掌握新崗位上的能力要求；在挑戰(zhàn)期，側(cè)重于扮演實(shí)踐者的角色，把管理者放到真實(shí)的環(huán)境中，通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)解決實(shí)際工作中的挑戰(zhàn)。

    從學(xué)習(xí)地圖到發(fā)展地圖

    毋庸置疑，整合的人才管理模式將為企業(yè)帶來(lái)諸多收益。但對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，仍有很多挑戰(zhàn)。調(diào)查顯示，對(duì)于人才管理集成問題，所有選項(xiàng)在重要性和現(xiàn)狀滿足度方面的差距都大于20%.其中，差距最大的兩項(xiàng)是“人才培養(yǎng)的結(jié)果與個(gè)人晉升、調(diào)薪等關(guān)聯(lián)”和“建立人才梯隊(duì)”。這反映了目前企業(yè)人才培養(yǎng)缺乏體系，尚未把所有流程、制度整合為一體。

    從“領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖”到“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展地圖”，不僅僅規(guī)定了在人才成長(zhǎng)的每個(gè)階段和時(shí)期應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容、方式、方法，同時(shí)還要清晰地描繪出管理者要經(jīng)歷怎樣的評(píng)價(jià)才能夠有新的機(jī)會(huì)發(fā)展、晉升。

    當(dāng)經(jīng)理人拿到這樣的一張圖表的時(shí)候，將清晰了解自己是如何被培養(yǎng)的。當(dāng)然，這張簡(jiǎn)單圖表的背后需要整個(gè)人力資源體系的充分協(xié)同和足夠的資源支持。