績效管理中，如何制定績效指標(biāo)是各級(jí)管理者，尤其是人力資源管理者關(guān)心的熱門話題。每次培訓(xùn)的時(shí)候，大家首先關(guān)心的一個(gè)問題是，如何設(shè)定考核指標(biāo)，如何制定考核標(biāo)準(zhǔn)，如何保證考核指標(biāo)的科學(xué)合理性？

    在筆者多年的績效管理研究中，也經(jīng)常遇到這樣的問題，近幾年，筆者從事管理咨詢工作，涉及到績效管理模塊的時(shí)候，大家最關(guān)心的就是如何設(shè)定考核指標(biāo)，花大量的時(shí)間在這個(gè)工作上，對(duì)其關(guān)心的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對(duì)績效管理目的和過程的關(guān)心。

    這一方面說明考核指標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)難題，管理者通常不善于設(shè)定指標(biāo)，在這方面的技能需要提升，另外一方面也說明我國的績效管理還處于比較初級(jí)的層次，至今連起碼的指標(biāo)設(shè)定都沒有做好，更別說績效輔導(dǎo)、績效改善了。

    每當(dāng)企業(yè)提到考核的時(shí)候，這個(gè)話題肯定會(huì)成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)，筆者結(jié)合自己多年的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勅绾卧O(shè)定考核指標(biāo)，希望能對(duì)各位讀者有所幫助。

    本文將從績效管理的定位、目標(biāo)梳理、指標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)維護(hù)等幾個(gè)方面展開。

    一、績效管理的定位

    制定績效指標(biāo)首先要明確績效管理的定位，因?yàn)槎ㄎ粵Q定了操作思路，如果定位沒有清晰，幾個(gè)問題肯定會(huì)出現(xiàn)，一是績效指標(biāo)的來源不清晰，不知道從哪里提取績效指標(biāo)；二是績效指標(biāo)的范圍不明確，什么東西都可能成為考核指標(biāo)，使得績效考核成為一個(gè)大雜燴；三是，績效指標(biāo)落不下去，討論經(jīng)常進(jìn)行，但始終不能有結(jié)果，因?yàn)榭己酥笜?biāo)不能說服老板，也不能讓管理者看到好處，最終落于空談。

    績效管理的定位可以用兩句話概括：一是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織績效；二是幫助員工成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值，下面我們來看看如何理解這兩句話。

    1、績效管理的目標(biāo)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織績效

    卡普蘭在其最新著作《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》一書中提出的戰(zhàn)略執(zhí)行六階段理論。這個(gè)圖是我們理解績效管理，設(shè)計(jì)績效管理體系的靈魂，管理者需要深刻理解。

    首先從戰(zhàn)略制定開始，通過戰(zhàn)略分析，明確使命、愿景、價(jià)值觀，明確戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)； 戰(zhàn)略制定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)還是比較抽象，是難于理解和執(zhí)行的，如果企業(yè)僅僅把戰(zhàn)略管理停留在這個(gè)層面，會(huì)出現(xiàn)老板和管理者的理解不在同一層面的問題，因?yàn)檫@時(shí)候，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有形成可以溝通的語言。

    那么，為了做到能把戰(zhàn)略溝通到各級(jí)管理者和員工，企業(yè)需要進(jìn)行第二個(gè)步驟，就是規(guī)劃戰(zhàn)略。所謂規(guī)劃戰(zhàn)略，就是借助平衡計(jì)分卡的思想，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的解讀，明確每個(gè)層面的細(xì)化目標(biāo)，形成戰(zhàn)略地圖，在細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確每個(gè)目標(biāo)的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃以及戰(zhàn)略性預(yù)算，這就形成了公司層面的平衡計(jì)分卡。

    在公司級(jí)平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上，企業(yè)需要做的一個(gè)工作就是組織協(xié)同，即把公司的目標(biāo)與部門的目標(biāo)以及部門與部門之間的協(xié)作協(xié)同起來，形成部門級(jí)平衡 計(jì)分卡，在部門級(jí)平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上形成部門級(jí)績效指標(biāo)庫，然后依次為基礎(chǔ)進(jìn)行指標(biāo)分解和提取，形成管理者和員工的業(yè)績合同和考核表。

    這個(gè)時(shí)候，大家注意，績效管理就出現(xiàn)了，這就從目標(biāo)到指標(biāo)，形成了考核指標(biāo)，然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)入績效管理環(huán)節(jié)。

    第四個(gè)步驟規(guī)劃運(yùn)營，對(duì)支撐考核指標(biāo)的流程和行動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)入績效管理過程環(huán)節(jié)。

    到一定階段的時(shí)候，企業(yè)需要對(duì)近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)進(jìn)行回顧質(zhì)詢，這就進(jìn)入了第五個(gè)環(huán)節(jié)，即監(jiān)控與學(xué)習(xí)，進(jìn)行運(yùn)營分析和戰(zhàn)略分析。

    最后，到一定時(shí)間，比如一年，企業(yè)需要結(jié)合環(huán)境的變化和對(duì)未來的思考，對(duì)戰(zhàn)略定位進(jìn)行調(diào)整，這就進(jìn)入了檢驗(yàn)與調(diào)整環(huán)節(jié)。至此，戰(zhàn)略執(zhí)行的六個(gè)環(huán)節(jié)就形成了一個(gè)有效的閉環(huán)，而績效管理在其中居于重要位置，起著承上啟下的作用。

    從這個(gè)角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行，如果企業(yè)的管理者能從這個(gè)角度看待績效管理，就不會(huì)眉毛胡子一把抓，把什么指標(biāo)都往里裝了，就有效地避免了做無用功，就能把績效管理提升到戰(zhàn)略層面來思考和運(yùn)作。

    2、績效管理是幫助經(jīng)理實(shí)現(xiàn)價(jià)值的手段

    經(jīng)理的唯一價(jià)值是幫助員工成長。

    這句話的意思可以從三個(gè)方面來理解：

    A、管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動(dòng)過程。管理是一個(gè)互動(dòng)過程，是經(jīng)理和員工之間的互動(dòng)，有句話說的好，“自己把事情完成的人，是一 個(gè)叫技術(shù)員，而通過他人把事情完成的人才是一個(gè)經(jīng)理人�！笨纯次覀兩磉叺慕�(jīng)理人，有多少擁有經(jīng)理職位卻做著親力親為的技術(shù)員的工作。

    B、經(jīng)理對(duì)員工的需要，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對(duì)經(jīng)理的需要。關(guān)于這一點(diǎn)，舉一個(gè)例子就明白了，假設(shè)一個(gè)經(jīng)理帶領(lǐng)一個(gè)10個(gè)員工的部門，有一個(gè)員工經(jīng)理出 差不在公司，那么這個(gè)月部門的業(yè)績會(huì)怎么樣？肯定會(huì)受到一定的影響，但是在目標(biāo)和計(jì)劃的指引下，即便員工達(dá)不到100%，60-70%的業(yè)績還是可以保障 的，那么我們換位思考一下，假設(shè)這個(gè)月10個(gè)員工都出差了，只剩經(jīng)理一個(gè)人，那么這個(gè)部門的業(yè)績會(huì)怎么樣？可以想象的出，就算把經(jīng)理累得吐血，恐怕也只能 完成10-20%的業(yè)績，這就是“經(jīng)理對(duì)員工的需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對(duì)經(jīng)理的需要”的意思。

    C、經(jīng)理的價(jià)值來自于員工做了什么，而不是經(jīng)理做了什么，我們的經(jīng)理人都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星提拔上來的，被提拔之前，企業(yè)考核他們的時(shí)候是考核他們自己做了什么，而晉升為經(jīng)理人之后，企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化，不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)做了什么，如果這個(gè)時(shí)候經(jīng)理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會(huì)略團(tuán)隊(duì)的業(yè)績和團(tuán)隊(duì)成員的成長，就會(huì)造成團(tuán)隊(duì)業(yè)績的下滑，所以，這里提醒各位經(jīng)理人：做你們?cè)撟龅氖虑�，別再做你們感興趣的事，因?yàn)槟銈兏信d趣的事正在成為阻礙你成長的最大障礙。而作該做的事情就是幫助員工成長。

    從以上三點(diǎn)，我們可以清晰地得出一個(gè)結(jié)論“經(jīng)理的唯一價(jià)值就是幫助員工成長”。而幫助員工成長的最好途徑就是績效管理，理由是績效管理向上支撐戰(zhàn)略，向下幫助員工改善，沒有比績效管理更適合幫助員工成長，幫助經(jīng)理實(shí)現(xiàn)價(jià)值的了。

    總結(jié)一下，績效管理的定位決定了績效考核指標(biāo)的操作模式，因此明晰績效管理的定位是相當(dāng)重要的，這是理念的認(rèn)同過程，也是把績效與戰(zhàn)略以及公司運(yùn)營以及經(jīng)理員工成長相結(jié)合的過程，企業(yè)必須在操作指標(biāo)設(shè)定之前首先做這個(gè)工作。這個(gè)工作想要做好，有三堂培訓(xùn)課必不可少，分別是：目標(biāo)管理培訓(xùn)、平衡計(jì)分卡培訓(xùn)、績效管理理論與實(shí)務(wù)培訓(xùn)。

    二、目標(biāo)梳理

    明確了績效管理的定位，下面我們來談?wù)勅绾芜M(jìn)行目標(biāo)梳理。目標(biāo)梳理采用的工具是戰(zhàn)略題圖、平衡計(jì)分卡。

    首先，借助戰(zhàn)略地圖思考工具，對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行思考，借助這個(gè)工具作，公司管理層通過研討會(huì)的形式，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，形成初步的戰(zhàn)略地圖框架。這個(gè)研討會(huì)一般由人力資源總監(jiān)主持，企業(yè)老總?cè)�程參與， 確保整個(gè)過程溝通充分。

    通過研討會(huì)形成公司的戰(zhàn)略地圖，圖三是某企業(yè)戰(zhàn)略地圖的案例：　

    需要注意的是，這個(gè)戰(zhàn)略地圖需要經(jīng)過幾輪溝通才能確定，特別是老板的參與是非常關(guān)鍵的，老板的參與確保了整個(gè)操作進(jìn)程的順利進(jìn)行。

    其次，明確了戰(zhàn)略地圖之后，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，形成部門目標(biāo)。再公司級(jí)目標(biāo)向部門目標(biāo)分解的時(shí)候，按照強(qiáng)弱相關(guān)分解，目標(biāo)與部門職責(zé)的相關(guān)程度強(qiáng)弱不同了，戰(zhàn)略目標(biāo)與公司目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不同（黃色部分是戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)分解），通過這個(gè)步驟把目標(biāo)分解到部門，如圖四所示：

    三、指標(biāo)設(shè)定

    首先，在戰(zhàn)略目標(biāo)明晰的基礎(chǔ)上，設(shè)定各個(gè)目標(biāo)的衡量指標(biāo)。

    其次，在戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，再明確目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)，明確指標(biāo)定義、衡量單位、數(shù)據(jù)提供部門（黃色部分），如圖六所示：最后，在形成部門績效指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上，提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績合同，這里有幾個(gè)原則需要掌握：

    考核指標(biāo)設(shè)置原則

    1、重要性：代表業(yè)績的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)及部門目標(biāo)的完成起重要作用；

    2、可衡量/可定性分析：可通過數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量或者通過事實(shí)依據(jù)進(jìn)行分析驗(yàn)證；

    3、確切的：對(duì)被考核員工而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；

    4、可控制性/可影響性：在合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到被考核員工的影響，得到可衡量或可驗(yàn)證的改善；

    5、關(guān)鍵性：數(shù)量有限，集中于被考核員工最主要的職責(zé)；

    6、改善潛力：波動(dòng)性較大、 與最佳做法之間的差距較大。

    權(quán)重設(shè)置原則

    1、每個(gè)指標(biāo)的分值一般不超過30%；

    2、每個(gè)指標(biāo)的分值一般不低于10%；

    3、權(quán)重一般取5的整數(shù)倍；

    4、權(quán)重加總為100%.

    另外，需要注意，指標(biāo)的提取由人力資源部門組織，管理者和員工共同溝通來確定，員工的參與是保證績效指標(biāo)有效的保證，業(yè)績合同包括年度和月度 「季度」，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不同而有所不同。

    至此，部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)的提取已經(jīng)完成了。通觀整個(gè)過程，我們注意到，績效指標(biāo)的設(shè)定完成吻合了績效管理的定位：提升組織績效，促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行，幫助員工成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理，即和戰(zhàn)略緊密結(jié)合，又確保了員工的充分參與，保證了績效指標(biāo)設(shè)定的有效性和可執(zhí)行性。

    四、指標(biāo)維護(hù)

    所謂指標(biāo)維護(hù)，是指指標(biāo)的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是我們通常講的績效輔導(dǎo)，這個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常被管理者忽略，通常，指標(biāo)明確了，管理者就不再去 關(guān)心它，把它放在一邊再去忙自己熟悉的工作，到考核的時(shí)候再拿出來打分。這樣做事違背績效管理思想的，前面我們講績效管理定位的時(shí)候，有一句很重要的話， 就是績效管理的價(jià)值在于幫助員工成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值，這就是要求管理者要把考核指標(biāo)作為管理工作的指針，指導(dǎo)自己的管理行為，幫助員工排除障礙，提供資源 支持，與員工一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。關(guān)于這個(gè)環(huán)節(jié)，參見筆者的其他文章。