1、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人對人力資源經(jīng)理建議：“在個別人數(shù)較多的部門內(nèi)，可以拿對違紀(jì)員工的罰款來對優(yōu)秀員工實(shí)行獎勵，對于公司來說，人工成本并不會增加，卻可以有效地激勵員工�！�

    2、薪酬主管對人力資源經(jīng)理提出：“按崗定薪的結(jié)果是同工同酬。那么，對于同一個崗位，低績效員工和高績效員工難道應(yīng)該拿同樣的薪資嗎？這顯然是不合適的。所以，我們要對所有崗位設(shè)定一定比例的績效工資，通過績效考核來把不同業(yè)績表現(xiàn)的員工的實(shí)際收入水平區(qū)分開來。”

    生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人會要求設(shè)立獎勵基金這是很正常的。在實(shí)業(yè)型企業(yè)里，除了事業(yè)部，就數(shù)生產(chǎn)部人員最多了。有的企業(yè)生產(chǎn)部的人數(shù)甚至占了總?cè)藬?shù)60%以上。這個人員眾多的部門主要由工人組成，那么，工人又是怎樣的一個群體呢？他們更關(guān)注的是眼前的收益而不是長遠(yuǎn)發(fā)展（企業(yè)也確實(shí)沒有多少發(fā)展平臺可以給到他們）；他們更希望得到的是有形的現(xiàn)金而不是無形的榮譽(yù)�；鶎庸芾砣藛T用以支使工人利器，除了錢還是錢。有關(guān)生產(chǎn)部管理的話題有太多值得深挖的，現(xiàn)在我們還是先回到前面的主題上去。

    生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人提議因罰設(shè)獎，并強(qiáng)調(diào)了這樣做的可行依據(jù)為：“對于公司來說，人工成本并不會增加”。

    假設(shè)他的依據(jù)是合理的，那么至少有以下兩個命題應(yīng)該成立：

    （1） 每個時期，公司對生產(chǎn)部支付的薪資是一個規(guī)定的金額，這個金額的決定因素主要是人員編制和人均工作量；

    （2） 員工個人收入與公司營業(yè)收入、部門績效無關(guān)。

    提到“績效”，朋友們一定馬上就能領(lǐng)會到上述命題的不合理之處。好比我們準(zhǔn)備花500塊錢去買一張質(zhì)量好一點(diǎn)的被子，結(jié)果超市里的被子質(zhì)量都很一般，我們可能會折衷地在超市里挑一張最接近期望的，問題是，如果被子的市場價值明顯不超過400塊，難道我們應(yīng)該因?yàn)槭菧?zhǔn)備了500塊而覺得即使它標(biāo)價500塊我們也可以照買不誤嗎？又或者，在我們花了400塊去買了被子后，一定要用剩下的100塊去買個枕頭（我們并不缺少這些），以圖把500塊都花完嗎？這樣做何止是不合理，簡直就是荒謬。

    好了，閑話說完，回到人力資源部，我們正兒八經(jīng)地說說生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人的建議犯了什么規(guī)。

    首先，我們要明確一點(diǎn)：勞動力不是固定資產(chǎn)，人工成本更不像固定資產(chǎn)折舊般有明確而固定的成本攤銷（其實(shí)固定資產(chǎn)也可能是一個變量），一定時期內(nèi)，我們看人工成本是上升了還是下降了，看的不是“工資總額”這個數(shù)字的變化，而是“工資總額/經(jīng)營收入”這個比值的變化。如果你們老板在員工大會上訴苦：“去年工資總額是八百萬，今年還是這個人數(shù)，總額都去到九百萬了，整整增長了11.25%.今年GDP才增長7%，你們到底對工資還有什么不滿意？”可以坦白地說，老板大人正在明目張膽地偷換概念。他為什么不提營業(yè)收入的增長率呢？為什么不提經(jīng)營規(guī)模的增長率呢？為什么不提其它各種成本的實(shí)際增長率呢？同樣地，在我們現(xiàn)在討論的問題上，生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人為什么不談部門整體貢獻(xiàn)呢？有處罰就是有失誤，這些失誤又對部門業(yè)績有了什么的影響？罰金足夠抵消這些影響了？

    我們還要明確：一個部門對于一個企業(yè)就是機(jī)器上的一個零件，這個零件值得企業(yè)花多少錢，不是看這個零件有多大塊頭，而是看這個零件可以產(chǎn)生多大的價值。就像我們每個人之于企業(yè)，可以拿多少薪水還得看能力和業(yè)績。放到現(xiàn)實(shí)，如果我們生產(chǎn)部這個月有一個人因?yàn)橛缅e材料而導(dǎo)致批量返工，最終這個員工被罰了200塊，員工犯錯所造成的損失是在企業(yè)身上的，這200塊尚且未必能抵償公司的損失，難道工廠還應(yīng)該拿這“多出”的200元來獎勵另外一個員工，哪怕被獎勵的這個員工的業(yè)績與多數(shù)人無異？這不僅傷害了企業(yè)，還降低了對員工在“獎”上面的要求，并不見得是“有效地激勵員工”。由此可見，上面兩個把薪資與績效脫離的命題都是偽命題。

    那么，假設(shè)這個部門的整體績效是穩(wěn)定的，這個建議是否就可以采納呢？

    我的答案還是否定的。在一個團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，總是會有人被罰也總是會有人被獎，而罰和獎總是事出有因，這本身是沒什么問題的。但是，如果將罰金和獎金聯(lián)系起來，就會讓被罰的人感覺被獎的人多拿的錢原本是屬于自己的。這種感覺盡管不合理，卻又是一種非常普遍的心理現(xiàn)象。這種微妙的心理或多或少會影響到員工之間的合作關(guān)系，我們無法忽略之。

    所以，我的結(jié)論是：必須將獎和罰的數(shù)值關(guān)系割斷——罰該罰的，獎該獎的，定不以罰為獎的前提。

    我們繼續(xù)看第二個主張。這個主張看上去似乎不無道理，眼下太多企業(yè)是由于持有這樣的觀點(diǎn)才逐漸把績效考核放到重要位置上的。

    我們再來看看這個主張的可行依據(jù)：績效考核能有效地區(qū)別不同人員的業(yè)績水平。

    這個前提看上去也似乎沒有什么問題。是啊，如果績效考核不能有效地區(qū)別人員業(yè)績水平，我們還為什么要去搞績效管理？

    這個問題問得好。為了回答這個問題，我們且暫放一放文章主題，先一起來談?wù)勑匠旯芾砗涂冃Ч芾磉@兩個在人力資源管理中最有技術(shù)含量的模塊。

    薪酬管理（過去的那些無須理論基礎(chǔ)的工資結(jié)算我們就不把它當(dāng)薪酬管理了）和績效管理是差不多時間被引入現(xiàn)代管理的，甚至績效管理來得更早，但是，這些年下來，薪酬管理迅速落地生根了，績效管理卻還在探索尋路。這個現(xiàn)象表面上來看是不應(yīng)該的，但只要理清當(dāng)中關(guān)系，就會發(fā)現(xiàn)這個結(jié)果確在情理之中。下面我只提兩點(diǎn)：一、 從對工作的專業(yè)性要求來說，薪酬管理比績效管理要高深太多了。

    不久前我看到某人力資源門戶給人力資源各模塊工作的難度排的序（基于對各模塊專業(yè)性、復(fù)雜性、工作量、承受壓力等方面的綜合考慮）：招聘第一，薪酬第二，績效墊底。這個排序后面沒有數(shù)據(jù)支持，未必可盡信，但作為專業(yè)網(wǎng)站他們旗幟鮮明地表示：薪酬管理在操作上難度比績效管理大。

    做一套有效的薪酬方案，首先要求早期收集的數(shù)據(jù)要有效，然后又要求在人工成本控制上有非常站得住腳的觀點(diǎn)，再下來須制作一套嚴(yán)密的薪資級別表，這還不夠，什么人該套在什么薪資級別上還得有崗位價值分析來作依據(jù)。

    績效管理也是四大步：計(jì)劃、溝通、考核、反饋。但其實(shí)反饋也是一種溝通，除去兩個溝通環(huán)節(jié)，專業(yè)性功夫就落在計(jì)劃和考核上面。而績效計(jì)劃涉及到企業(yè)戰(zhàn)略，從來都不是人力資源部自己能鼓搗出來的。經(jīng)過這么一篩選，真正落實(shí)到人力資源部的專業(yè)性工作就只有考核這一個環(huán)節(jié)了。來到考核這里，我們又發(fā)現(xiàn)，考核人是各級管理者而不是HR，HR唯一需要做的專業(yè)性工作就只有這一套考核表了。

    到這里，我們基本可以同意薪酬管理的專業(yè)要求比績效管理更高了，那么，專業(yè)性要求高的后果是什么呢？有人說是前進(jìn)艱難。如果你真的這么想，就真是大錯特錯了。須知道越是復(fù)雜的東西，外行人越難去干預(yù)，也越會有敬畏感。就像科學(xué)家們飛機(jī)炮彈又研又造這么多年，人們只有評論的份，哪有插手的份？少了插進(jìn)來的手，專業(yè)人士才可以一心一意地把該干的干了，薪酬管理的發(fā)展自然要比績效管理順利很多。薪酬管理和績效管理相比其它模塊，最突出的特點(diǎn)可算是其工具性了，這個特性最終決定了兩個模塊的使用價值。

    為什么這兩者具“工具性”？我簡單說明一下。

    先說薪酬管理，不管早期做過什么功夫，到了最后，工作成果就是一套薪酬管理方案，這套方案把企業(yè)內(nèi)所有人員的薪資放到了一張無形的網(wǎng)上，在一定時間內(nèi)起到調(diào)配或者說是杠桿的作用。績效管理也是一樣，貫穿整個過程的是一套績效管理方案，這套方案明確為什么考，考什么，怎么考，考了以后要怎么樣。

    人力資源部撰寫的這兩套方案就像風(fēng)向標(biāo)一樣，規(guī)定了薪酬管理和績效管理的最原則的東西，表面上看是它們套住了管理手段，其實(shí)它們是在為人力資源管理工作的執(zhí)行層面提供最有力的依據(jù)。淺白地說就是：這方案是老板拍了板的，HR拿著方案行事就等于按老板的說話辦事，不管你有什么不滿都請閉嘴。

    作為工具，薪酬管理是完完全全掌握在HR手中的，方案的設(shè)計(jì)、執(zhí)行，全都由HR獨(dú)立完成，加上薪酬有保密要求，其它部門是無話可說，有話也不可說。而同樣作為工具，績效管理的中心——考核指標(biāo)、權(quán)重是HR與各級管理人員協(xié)商一致的結(jié)果；考核表格做出來以后，憑表實(shí)施考核的也還是各級管理人員而不是HR.HR在績效管理過程中最關(guān)鍵的角色是督導(dǎo)——教會管理人員怎么考核，并監(jiān)督考核行為。一語敝之，績效考核就是HR做出來給管理人員用的工具。

    至此，我們又可推出一個績效管理的發(fā)展落后于績效管理的理由。

    薪酬管理的發(fā)展靠人力資源部，績效管理的發(fā)展則跟所有管理人員有關(guān)，薪酬管理的專業(yè)化只有專業(yè)的HR目標(biāo)統(tǒng)一方向明確地在推，績效管理的專業(yè)化卻是一群人七手八腳東南西北地推，結(jié)果可想而知。換句話說，薪酬方案怎么用，HRD已經(jīng)跟老板達(dá)成一致了，HRD對下屬給的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是唯一的；績效方案怎么用，雖然也是有唯一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行人卻有N個，所有考核人每人持一套理論，他們的理論又無可避免地影響了他們的評價標(biāo)準(zhǔn)，事情終于亂套了。

    又來講例子。新來一個財務(wù)專員和一個行政專員，人力資源部對這兩者綜合評分后，給了他們一樣的固定薪資。這兩個人去到各自的部門工作后，一樣的努力，業(yè)績水平也差不多，但是，每次他們拿到的績效工資總是不一樣，并且總是行政專員比財務(wù)專員拿得多。HR略一調(diào)查便發(fā)現(xiàn)：財務(wù)部經(jīng)理是個嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)，不容許下屬的工作有一點(diǎn)點(diǎn)紕漏，不管下屬做得多好，他都認(rèn)為下屬永遠(yuǎn)有進(jìn)步空間，所以他在績效考核中從來沒給過誰一個高分；行政部經(jīng)理是個注重團(tuán)隊(duì)氛圍、重視合作的領(lǐng)導(dǎo)，她認(rèn)為員工先有了好心情才會有好業(yè)績，下屬犯的錯她雖然會指出來要求改正，卻不覺得必須用過重的手段來對員工施壓，是故在績效考核中行政部人員總是能拿到很高的分?jǐn)?shù)，甚至偶爾還有人拿到滿分。

    在這個案例中，財務(wù)經(jīng)理和行政經(jīng)理顯然都不是沒有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)，他們執(zhí)行的是同一套方案，僅僅因?yàn)榉绞讲煌�，便有了完全不同的結(jié)果。放到更大的范圍，由于管理者的管理理念、責(zé)任心、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力的不統(tǒng)一，還會有更多讓績效專員難以接受卻更難以改變的情況出現(xiàn)。

    有人問，如果我們把績效考核指標(biāo)定得更為客觀、量化，這不就可以逼使管理人員按統(tǒng)一的游戲規(guī)則行事了嗎？

    我的答案是否定的。理由有二。第一、從全局來說，完全的客觀評價標(biāo)準(zhǔn)是不存在的。在對銷售人員的考核中，我們可以對其它主觀行為不管不顧而只抓銷售達(dá)成率，這種方法卻不能用到行政專員身上。要說可以，那么請問：我們用什么指標(biāo)去量化對行政專員的考核呢？按犯錯次數(shù)？恐怕不行！錯也有大錯和小錯之分，錯的大和小還要針對個別事件去評價，HR就算是撓破頭皮也不一定能把所有情況列盡。如果你執(zhí)意去列盡，到后來，恐怕你會發(fā)現(xiàn)這些讓你費(fèi)盡心思去考核的崗位根本不是核心崗位。第二、把考核權(quán)放在管理者身上，最理性的動機(jī)不是為使考核結(jié)果更準(zhǔn)確，而是幫助管理者更有條件地調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員為其效力，以共同實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)。有的HR在“公正嚴(yán)明”的大旗下，把績效方案冷冰冰地架地管理人員的脖子上，這種行為實(shí)在是太危險了，舍本逐末罵的就是這種HR.當(dāng)然，我也不支持“溫柔執(zhí)法”。為免使考核失控，在考核表上留下適當(dāng)?shù)膭傂灾笜?biāo)并考核考核人，這有何不可？

    回到主題上，我們已經(jīng)知道：績效管理的出現(xiàn)首要的意義不是為了區(qū)別不同人員的業(yè)績，而是為管理人員提供一個有效的管理工具。我們曾經(jīng)期望績效考核能幫助薪酬管理去提高各崗位人員的收入的區(qū)分度，到頭來為了使管理者的管理行為更有效率，我們寧可讓出這一步，讓績效考核去做更有意義的事：提高經(jīng)營效益。

    沒有了績效管理的支持，薪酬主管有點(diǎn)慌，人力資源經(jīng)理卻表現(xiàn)淡定：不能依靠績效管理，薪酬管理在區(qū)別不同人員的收入時就那么無力了嗎？

    前面我們力證了薪酬管理工作的復(fù)雜性，現(xiàn)在我們接著那個說法，繼續(xù)看薪酬管理工作是不是還有做得更復(fù)雜的潛力？

    這次的答案該是肯定的了。薪酬管理這張網(wǎng)是由HR織的，HR可以粗織更可以細(xì)積。在制作薪資級別表時，我們可以把級別設(shè)計(jì)得更復(fù)雜，比較成熟的方法（如寬帶薪酬、職位族）都可用上。在固定薪資的定薪標(biāo)準(zhǔn)上，我們可以從職責(zé)（職權(quán)、職能、職務(wù)、技能要求、工作量、崗位重要性）出發(fā)結(jié)合人員情況（經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷）去設(shè)計(jì)“崗-人”評估體系。這一系列工作看起來很繁重，卻使我們更加接近客觀現(xiàn)實(shí)。