銷售人員體面薪酬是企業(yè)體面勞動(dòng)管理的重要方面，體現(xiàn)了銷售人員薪酬管理上的公平合理。而在實(shí)際上，企業(yè)銷售人員的薪酬管理存在水平低、差距不合理、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上的棘輪效應(yīng)與評(píng)估中的知覺歸因失調(diào)等問題。做好銷售人員體面薪酬管理的努力方向主要在于逐步實(shí)施差別提成率、完善績(jī)效薪酬制度、提高薪酬福利水平、注重員工的工作生活平衡和培訓(xùn)福利。
1999年6月，國(guó)際勞工組織新任局長(zhǎng)索馬維亞在第87屆國(guó)際勞工大會(huì)上首次提出了“體面的勞動(dòng)”新概念。國(guó)際勞工組織將體面勞動(dòng)定義為“在自由、公平、安全和具備人格尊嚴(yán)的條件下，獲得體面的生產(chǎn)性的可持續(xù)工作機(jī)會(huì)”。具體說來(lái)，體面勞動(dòng)意味著可以根據(jù)自己的興趣、愛好選擇自己擅長(zhǎng)的職業(yè)，有表達(dá)意愿和參與民主管理的渠道和體制，防止工傷事故、傷害和職業(yè)病，禁止對(duì)勞動(dòng)者的性別、民族、種族、年齡等方面進(jìn)行歧視而實(shí)行同工同酬，享受各種社會(huì)保障，有職業(yè)教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。由此可見，體面勞動(dòng)是一種有尊嚴(yán)的、和諧的、文明的勞動(dòng)，是廣大勞動(dòng)者的共同意愿和根本利益的體現(xiàn)，是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物，是一種新的、符合社會(huì)發(fā)展要求的勞動(dòng)觀。其中，薪酬既是體面勞動(dòng)的內(nèi)容，也是體面勞動(dòng)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。因此，體面薪酬是體面勞動(dòng)的一部分，是體面勞動(dòng)的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵。從銷售人員管理實(shí)踐看，企業(yè)還需要花大力氣完善體面薪酬。

    一、薪酬水平亟待調(diào)整

    1.工資水平?jīng)]有外部吸引力

    工資水平?jīng)Q定一個(gè)企業(yè)在整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)上和同行業(yè)間的吸引力。工資水平高才能吸引優(yōu)秀的人才，水平低則會(huì)造成人員流失。那些教育水平較高、素質(zhì)相對(duì)較好的員工在得不到期望的薪酬、積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后往往跳槽。如，在內(nèi)地某企業(yè)，工資=基本工資（800元）+全勤獎(jiǎng)（100元）+生活補(bǔ)貼（300元）+住房補(bǔ)貼（100元）+交通補(bǔ)貼（60元）=1360元。而，每月要扣除社保費(fèi)等后到手的工資為1211元。若每月除去房租100元、吃飯450元、電話費(fèi)50元、日用品100元，每月剩660元。從這則公開的工資數(shù)據(jù)看，不少企業(yè)的薪酬水平在相當(dāng)?shù)偷乃�平上運(yùn)行。

    2.不同崗位間薪酬水平差距不合理

    薪酬支付必須遵循“公平和公正”的基本原則。企業(yè)內(nèi)部不同部門之間或者同一部門不同人之間甚至同一個(gè)人在不同的情況下對(duì)薪酬的要求都會(huì)有所不同。個(gè)人的薪酬必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個(gè)人能力的大小，也就是工資差距要合理。對(duì)比現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常出現(xiàn)以下問題：同一部門內(nèi)部相類似的職位之間薪酬差距太大。如，同一部門上下級(jí)之間看，上級(jí)工資可能是其直接下屬的三倍以上；還有，從事相同或類似的工作，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。

    某品牌的護(hù)理液產(chǎn)品的賣場(chǎng)業(yè)務(wù)員績(jī)效好的月份可以獲得4000元報(bào)酬，而業(yè)績(jī)差的月份每月的工資都不能拿全，有時(shí)低到500元，薪酬相差數(shù)倍。類似的情況說明，個(gè)別企業(yè)里薪酬差距不合理現(xiàn)象比較突出。而公司內(nèi)部薪酬的不公平，將造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對(duì)等，使部分績(jī)效優(yōu)秀的職員進(jìn)行內(nèi)部比較時(shí)心理失衡，嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個(gè)人工作的積極性。

    二、績(jī)效薪酬管理混亂

    1.業(yè)績(jī)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的棘輪效應(yīng)

    績(jī)效薪酬是依據(jù)員工貢獻(xiàn)支付報(bào)酬、多勞多得，是很多企業(yè)解決員工激勵(lì)問題的有效方法，作為全部報(bào)酬的一部分又稱為獎(jiǎng)金，應(yīng)用效果很好。但是，也有不少企業(yè)在銷售業(yè)績(jī)管理上根據(jù)上年的實(shí)際銷售業(yè)績(jī)分配本年度的銷售指標(biāo)，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進(jìn)，不能后退。這種現(xiàn)象稱為銷售指標(biāo)中的棘輪效應(yīng)，俗稱鞭打快牛。這樣，今年銷售業(yè)績(jī)?cè)胶�，明年承�?dān)的銷售指標(biāo)就越高，但可能與來(lái)年的市場(chǎng)實(shí)際情況相悖。

    這樣，雖然在完成銷售指標(biāo)的情況下，銷售員會(huì)得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，但如果其準(zhǔn)備明年繼續(xù)在公司從事銷售工作，就會(huì)調(diào)整自己的努力程度，僅達(dá)到或略超過銷售指標(biāo)即可，不會(huì)全力以赴。有些銷售員甚至?xí)�把�?dāng)年的銷售推遲到下一個(gè)年度，因?yàn)殇N售人員知道第一年的努力工作會(huì)導(dǎo)致第二年同等努力程度下的報(bào)酬降低。棘輪效應(yīng)也給銷售主管帶來(lái)更大的困惑：管理的銷售代表越多，完成銷售指標(biāo)的比例越高，下年度所承擔(dān)的銷售指標(biāo)就越高。為此，銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因?yàn)榈诙�年他們同等的努力，帶�?lái)的收益卻將是下降的。

    如，某公司2009年銷量達(dá)到一個(gè)億，于是公司為下年制定了新的任務(wù)，那就是銷量要比上年翻一番。于是，各區(qū)域經(jīng)理和經(jīng)理助理的任務(wù)量也比上年翻一番。結(jié)果，2010年第一季度，好多經(jīng)理助理沒能完成任務(wù)，回到公司被罰站著開會(huì)。實(shí)際上，他們完成的任務(wù)量不比去年同期少，但卻沒有達(dá)到今年的要求。由于完不成任務(wù)量的提成是0.5%，完成任務(wù)量的提成是2%，因此，他們雖然完成的業(yè)績(jī)一樣但收入減少。

    2.績(jī)效評(píng)估中的知覺歸因失調(diào)

    通常，知覺歸因分為內(nèi)部歸因和外部歸因兩種。

    將成功或失敗，歸因于能力和努力等內(nèi)部因素時(shí)就是內(nèi)部歸因。很多企業(yè)的銷售管理者在評(píng)估銷售員時(shí)，經(jīng)常這樣說：“你沒有完成銷售指標(biāo)，這是鐵的事實(shí)。沒有完成任務(wù)是你能力有問題�！边@種銷售評(píng)估的結(jié)果是銷售員不服氣，要么選擇離開公司，要么選擇消極怠工。

    而將成功或失敗歸因于任務(wù)簡(jiǎn)單和運(yùn)氣好等外部原因時(shí)就是外部歸因。還有的銷售管理者會(huì)說：“今年銷售指標(biāo)沒有完成是因?yàn)橛龅搅私?jīng)濟(jì)危機(jī)，銷售指標(biāo)過高；去年完成了銷售指標(biāo)是因?yàn)槲覀冞\(yùn)氣好，銷售指標(biāo)過低。”結(jié)果，聽到這種歸因的銷售員既不會(huì)因沒有完成銷售指標(biāo)而有壓力，也不會(huì)因完成銷售指標(biāo)而感到自豪。

    類似這兩種評(píng)價(jià)都會(huì)挫傷員工的積極性，反之，則有利于調(diào)動(dòng)員工積極性。如，一家公司根據(jù)市場(chǎng)需要把剛招來(lái)的業(yè)務(wù)員分派到各個(gè)地區(qū)，王某三月份也被派到了某地。然而，頭一個(gè)月，銷量并不是很好。經(jīng)理評(píng)價(jià)王某說，當(dāng)?shù)啬敲炊嘈略鲂枨螅�銷量卻上不去，一定是沒努力。但，王某卻認(rèn)為當(dāng)?shù)剡�沒有接受這個(gè)新產(chǎn)品，市場(chǎng)還需要培育，并不認(rèn)為是自己不夠努力。果然，在接下來(lái)的二個(gè)月里，王某的銷量大大提高了，銷量為5萬(wàn)，比此前三個(gè)月的總和還要多。這時(shí)，經(jīng)理夸獎(jiǎng)王某做的不錯(cuò)，王某也感到很滿意，認(rèn)為自己銷售能力還是可以的�？梢钥闯觯�這個(gè)例子中的知覺歸因不夠嚴(yán)謹(jǐn)，存在較大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

    三、完善體面薪酬管理的有效途徑

    1.差別提成率

    企業(yè)可以針對(duì)不同的客戶、不同的產(chǎn)品實(shí)行不同的提成率。對(duì)于老客戶、合作關(guān)系滿一個(gè)年度的客戶、老產(chǎn)品的提成率可以相對(duì)低一些，而新客戶、合作關(guān)系不滿一個(gè)年度的客戶、新產(chǎn)品的提成率則相對(duì)提高一些。這樣，銷售人員開拓新客戶、銷售新產(chǎn)品的積極性會(huì)更高。另外對(duì)于不同區(qū)域的銷售人員，要根據(jù)各市場(chǎng)的情況采取不同的提成比例，不再把全國(guó)的市場(chǎng)看成一個(gè)市場(chǎng)，而是區(qū)別對(duì)待每一個(gè)小的區(qū)域。例如某公司在全國(guó)都有銷售網(wǎng)絡(luò)，但各個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)情況不一樣，有些地方做得好，有些地方就不太好。在按提成發(fā)工資時(shí)，就應(yīng)該考慮到市場(chǎng)本身的差別讓不好的市場(chǎng)的提成率應(yīng)該適當(dāng)大于好的市場(chǎng)的提成率，這樣就可以一定程度上彌補(bǔ)工作同樣努力但不在一個(gè)區(qū)域的銷售人員的收益差距，從而提高工作在不太好的地區(qū)的銷售人員的公平感。

    2.完善績(jī)效薪酬制度

    同工同酬。這是十分簡(jiǎn)單有效的管理辦法。同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)基本相同，在同一企業(yè)不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)，同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比，以保證銷售人員的公平感。

    為此，需要進(jìn)一步做好績(jī)效考核工作，為薪酬體系提供依據(jù)。如為了考核銷和獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員的努力程度，可以設(shè)置一些反映努力程度的操作性指標(biāo)如拜訪客戶次數(shù)、客戶服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量、銷售費(fèi)用等。再比如要考察銷售人員的工作結(jié)果，同樣需要設(shè)置諸如訂單數(shù)量、訂單平均規(guī)模、客戶數(shù)量、平均回款周期等指標(biāo)。這樣，不同銷售人員薪酬的高低水平就有了客觀的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

    此外，還要有完善的薪酬體系。績(jī)效管理是通過績(jī)效考核的指標(biāo)，促進(jìn)員工的績(jī)效提高，但是其發(fā)揮作用的機(jī)制要靠與之相聯(lián)系的薪酬體系發(fā)揮作用。有指標(biāo)，有考核結(jié)果，如果能夠及時(shí)給予恰如其分的薪酬支付，則績(jī)效管理的效力才會(huì)最終發(fā)揮出來(lái)，而這樣的薪酬管理也才可能是公平合理的。

    3.提高薪酬和福利待遇

    當(dāng)前，提高薪酬福利待遇應(yīng)注意：跟隨物價(jià)上漲。薪酬福利是員工主要的收入來(lái)源，而物價(jià)是評(píng)價(jià)收入和薪酬福利的最有價(jià)值的參照物。為此，企業(yè)的工資上漲速度要自覺地和物價(jià)上漲的速度保持一致。如果工資上漲速度慢于物價(jià)上漲速度，那么員工的生活質(zhì)量水平就會(huì)降低；反之，如果適時(shí)適當(dāng)?shù)奶岣咪N售人員的基本工資，消除員工的后顧之憂，那么銷售人員的工作積極性就會(huì)大大提高。

    增加福利待遇。福利是效益好的企業(yè)為員工提供現(xiàn)金報(bào)酬的一種有益的補(bǔ)充形式，通常被設(shè)計(jì)成為給予企業(yè)員工及其家庭的權(quán)益性所得，帶有很強(qiáng)的物質(zhì)性（一般是生活必需品）、精神性（可以把員工與沒有機(jī)會(huì)獲得該類福利的人區(qū)別開來(lái)而產(chǎn)生的優(yōu)越感）等。如，某企業(yè)為銷售人員設(shè)計(jì)的福利有“五險(xiǎn)一金”：養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和住房公積金。在落實(shí)好各項(xiàng)國(guó)家規(guī)定的企業(yè)必須為員工提供的社會(huì)保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)還為員工進(jìn)行了年度體檢，對(duì)女員工特殊建立了保護(hù)性的檔案管理；給特殊地方工作的銷售人員投了特殊的保險(xiǎn)險(xiǎn)種；對(duì)工齡符合規(guī)定的員工給予半個(gè)月的療養(yǎng)休假，組織他們外出參觀學(xué)習(xí)。另外，工會(huì)還不定期地組織一些全員性的娛樂活動(dòng)，營(yíng)造了企業(yè)關(guān)心員工生活的工作氛圍，讓員工感到了企業(yè)這個(gè)大家庭的溫暖，增加了對(duì)公司的歸屬感。

    4.注重工作生活平衡

    幫助員工提高生活質(zhì)量，不僅可以有效改善員工與家庭的關(guān)系，使得員工獲得更多的家庭支持，而且可以拉近員工與企業(yè)距離，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力。為此，企業(yè)可以在保證公休以外讓員工每月有一定的自主休假期，關(guān)心和重視員工的身體健康，善待員工的贍養(yǎng)對(duì)象，給員工提供住房信貸支持和幫助，組織和支持員工融入社區(qū)生活，等等，都會(huì)起到激勵(lì)員工的效果。

    5.多用培訓(xùn)福利

    相對(duì)于其它活動(dòng)來(lái)說，培訓(xùn)著眼于提升受訓(xùn)者的工作能力，是一種重要回報(bào)，因而也被越來(lái)越多人所要求甚至視為一種福利。在員工培訓(xùn)方面，企業(yè)有大量的培訓(xùn)課程可供選擇，例如組織員工共同聽營(yíng)銷大師講課，模擬實(shí)地銷售，開展茶花會(huì)，組織銷售人員之間互相交流經(jīng)驗(yàn)等。如，某公司將2009年定為企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)年，采取了多種培訓(xùn)方式對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，有：聘請(qǐng)專業(yè)性強(qiáng)的大專院校知名教授進(jìn)行定期的銷售管理講座；對(duì)于一部分從來(lái)都沒有進(jìn)過大學(xué)校門的銷售骨干，讓他們走進(jìn)大學(xué)校門，真正地坐到大學(xué)教室里當(dāng)一名名副其實(shí)的大學(xué)生；還積極鼓勵(lì)年輕的銷售人員報(bào)考在職研究生。經(jīng)過培訓(xùn)的員工利用所學(xué)的知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際銷售工作當(dāng)中，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出點(diǎn)子、獻(xiàn)策略，個(gè)人得到了發(fā)展，企業(yè)的效益也日漸變好。然后，公司把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和項(xiàng)目實(shí)施效益直接掛鉤，讓員工真正見到實(shí)效，同時(shí)重視精神激勵(lì)，建立配套的員工聘任辦法，構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新的成才通道，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。