在績效改進過程中，我們一直強調的一個核心理念是“在正確的方向上持續(xù)積累”，方向與積累的意義不言而喻。在業(yè)務績效改進的項目中，方向在立項中已經(jīng)確定了，而立項又直接決定了整個項目未來的發(fā)展方向。

    兩家老牌科技公司的兩位新CEO——諾基亞的埃洛普和雅虎的梅耶爾，恰好為我們提供了正反兩個案例。埃洛普的“不跟隨”已經(jīng)讓諾基亞被迫賣掉了芬蘭總部的辦公大樓，而梅耶爾從免費午餐開始的企業(yè)文化改造則讓雅虎正重新煥發(fā)青春，2012年凈利潤同期增長了10倍以上。在涉及整個組織的業(yè)務績效改進中，立項的重要性毋庸置疑。

    4W模型鎖定業(yè)務問題源頭

    在邁克爾·波特(Michael E·Porter)的價值鏈模型中，組織的價值創(chuàng)造由輔助活動和基本活動構成。輔助活動包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等;基本活動，也就是業(yè)務活動，包括供應、生產(chǎn)、發(fā)運、銷售和服務。業(yè)務績效改進針對的就是組織業(yè)務活動的五個環(huán)節(jié)。面對業(yè)務活動中可能存在的諸多問題，會有許多潛在的項目，績效顧問如何從中做出選擇呢?

    現(xiàn)在，假設一家銀行的績效顧問面對的問題是客戶投訴率的上升，而很顯然客戶投訴率的上升可能是由多個方面的因素(如員工、客戶、工作環(huán)境甚至國家政策、社會文化)共同引起的。按照績效改進“關注結果”的標準，作為一名績效顧問，應該考慮的是從哪個方面入手，降低客戶投訴率。如何在一大團看似紛亂的毛線團中準確地找到線頭呢?績效改進工具箱里的4W分析模型給出了清晰的線索。

    羅斯維爾(Rothwell)的環(huán)境分析模型，也叫4W模型，將業(yè)務問題產(chǎn)生的原因歸結為四個層次：員工(Workers)、工作(Work)、工作場所(Workplace)和世界(World)(見圖表1)。

    利用該模型可以清楚地將可能引起投訴率上升的原因進行分類。之后再通過調研訪談，對照組織的實際情況，就可以很容易地鎖定幾個關鍵原因。需要注意的是，世界層次的原因一般只作為影響因素考慮，不會針對其采取措施。

    事實上，除了使用該模型外，還有很多其他工具可供利用。例如，使用業(yè)務相關度和人員相關度的二維矩陣、績效度和配合度的二維矩陣等。

    項目未動，評估先行

    在將組織內部可能存在的問題分類之后，我們排除了大部分無關緊要的因素，得到了一些關鍵的因素。不幸的是，我們仍然不知道最好從哪個問題開始解決——所有問題同時解決無疑是個蠢辦法，同時解決基本上等于都不解決——這時，績效顧問需要做的是評估。

    “項目未動，評估先行”，評估貫穿了績效改進的整個流程。在立項的過程中，無論怎樣強調評估的重要性都不為過。立項是一個選擇的過程，績效顧問做出最后選擇的依據(jù)就是評估的結果。

    ROI評估是我們所熟知的柯氏四級評估所延伸的第五級評估，所評估的是項目的投資回報率，計算公式非常簡單：ROI=項目凈收益/項目成本。ROI評估的意義在于使用科學的方法，將真正由項目帶來的對業(yè)務的影響，換算成貨幣價值展示給組織。ROI的分析和計算有嚴謹?shù)捏w系和標準，除了能夠通過觀測輕松得到的成本、銷售額、利潤等硬數(shù)據(jù)，項目影響力、實施因素、效果因素等軟數(shù)據(jù)也是重要的數(shù)據(jù)來源，最終得到的數(shù)字也比泛泛而談更有說服力�？冃ь檰栐谑褂�4W模型將問題分類之后，下一個動作就是計算各個潛在項目的ROI，以避免出現(xiàn)“丟了10元錢卻花200元回去找”的現(xiàn)象。

    獲得項目審批的策略

    在使用矩陣分析和ROI確定了項目的邊界后，績效顧問面臨的下一個問題就是如何獲得項目的審批�！笆澜缟蠜]有兩片完全相同的樹葉”，也沒有兩個完全相同的項目，由于組織內部情況和人員的不同，項目可能面臨的情況和問題也各不相同。因此，我們在此給出一些建議，以增加項目獲得審批的幾率。

    規(guī)模小、見效快的項目更容易獲得審批

    “萬事開頭難”，所以績效顧問需要人為地降低開頭的難度。“改”必然會帶來“變”，“變”必然會影響到某些人。規(guī)模越小的項目涉及的人群越小，遇到的阻力也會越小。這也是綜合了ROI的考慮，規(guī)模小的項目成本會相對低，即使項目沒有取得預期的成果，組織也能夠負擔的起所損失的機會成本。見效快的項目能夠同時增強績效顧問和組織雙方的信心。業(yè)務績效改進在某種程度上是戴明環(huán)的螺旋上升循環(huán)，在最短的時間內完成第一個循環(huán)的過程，能夠讓組織看到項目所帶來的好處。這也是為什么在業(yè)務績效改進的過程中，先從局部取樣，進行試點的原因之一。我們總是把績效改進比作醫(yī)生看病的過程，兩者都講究“對癥下藥”，當癥結錯綜復雜，業(yè)務流程牽一發(fā)而動全身時，“宜徐圖緩進”，不可直接施以猛藥。

    數(shù)字和現(xiàn)象一樣重要

    在一份商業(yè)企劃書中，我們傾向于更多地使用數(shù)字，這會讓商業(yè)計劃書顯得有理有據(jù)，更有說服力。一個有誘惑力的數(shù)字，如高達100%的ROI，能夠讓任何人點頭通過你的項目。但是這并不意味著現(xiàn)象應該被忽略。事實上，“當高層領導審閱一份商業(yè)企劃書時，執(zhí)行綱要將是他們閱讀的唯一的部分”。更多的細節(jié)需要績效顧問的表達和呈現(xiàn)，在這個過程中，現(xiàn)象就會比數(shù)字更有說服力——想象一下 ，“培訓項目將使跨部門溝通的效率提高20%”和“培訓項目結束后，產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)人員再也不會掐架了”，這兩種表述哪個更有說服力?

    獲得關鍵人的支持

    除了領導者的支持，來自意見領袖和外部專家的支持會給與績效顧問額外的動力。組織內每一層級都有意見領袖，他們的意見可能會影響甚至破壞工作。如果組織內的意見領袖相信并愿意在業(yè)務績效改進實施的初期給予支持，那么整個改進過程會順利得多。外部專家可以從技術角度提供支持，也可以從局外人的視角提供新鮮的觀點和思路。

     好了，在完成這些步驟之后，一個合格的績效顧問應該已經(jīng)成功的拿到了績效改進項目立項通過的審核單，接下來，我們該去取樣了。這將會是另外一個需要大量思考、挑戰(zhàn)績效顧問專業(yè)程度的環(huán)節(jié)。