所以我們在討論薪酬的激勵性的時候，希望大家記住，動態(tài)、變化、差異化。高激勵的薪酬體系，怎么做到動態(tài)、做到變化、做到差異化，就怎么操作。

    員工的收入主要來自于績效工資加基本工資�？冃�薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。高層員工建議四六分配，中層員工七三分配，基層員工八二分配。某種意義上需要思考一點，對于高管很有壓力，一個決策失誤60%就沒了。崗位對企業(yè)最終業(yè)績，對企業(yè)利潤的最終業(yè)績，或者銷售額的最終業(yè)績，或者我們戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)影響越大，浮動工資比例越大，這就是基本原則。

    設(shè)計激勵性的薪酬體系，我們只有在浮動工資和長期激勵上下功夫。所以說給員工加工資的時候，我們用最簡單的辦法，不要加在固定工資上，也不要加在年終工資上，因為這是毫無價值的。固定工資跟福利不產(chǎn)生任何激勵性的效果。

    當(dāng)然，薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，我們企業(yè)發(fā)展階段有嬰兒期、少年期、成年期、老年期。在嬰兒期里面，它的工資結(jié)構(gòu)里，基本工資是低的，浮動工資是高的，福利是低的；在少年階段，就是企業(yè)的快速成長階段，基本工資是有競爭力的，浮動工資是高的，福利是低的；在成年成熟階段，基本工資是高的，浮動工資是低的，福利是高的。并不是要記住這個結(jié)構(gòu)，而是搞清楚到底這是什么東西。為什么企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段要做這種薪資結(jié)構(gòu)？為什么要在企業(yè)的成長階段要做這種薪資結(jié)構(gòu)？創(chuàng)業(yè)階段做低的基本工資，高的浮動工資，低的福利原因在哪兒？高的浮動工資帶來高的激勵，在創(chuàng)業(yè)的時候，我們希望所有的員工跟老板一樣具有積極性、責(zé)任感，這是很好理解的。低的基本工資，創(chuàng)業(yè)的時候，利潤都沒有，怎么可能高的基本工資呢？福利也是一樣。我們現(xiàn)在大量的企業(yè)應(yīng)該說在成長階段，在成長階段的企業(yè)為什么要做有競爭力的基本工資？成長階段，老板手上已經(jīng)有員工跟他走過創(chuàng)業(yè)階段，這些員工常常面臨流失的可能，所以他要采取有競爭力的基本工資。

    在不少國外的公司，總有10%的淘汰率。20%的優(yōu)秀，70%是中等，而剩下的10%要被淘汰掉的。人數(shù)少了，工作做不完，就再招員工。而大部分時候新招的10%還沒有被淘汰掉的老員工優(yōu)秀。但是他們的目標(biāo)不在10%身上，在70%身上。怎么讓70%進(jìn)入到20%里面，我犧牲掉10%的成本讓20%向70%進(jìn)化，因為他們知道風(fēng)平浪靜是不行的。

    獎金應(yīng)該怎么發(fā)？

    我接觸了這么多的企業(yè)，大多數(shù)都是搞一個年終獎就了事。上次在浙江一家企業(yè)很有意思。馬上要過農(nóng)歷年的時候，搞了一個員工總結(jié)大會，給一個員工發(fā)了5000塊錢。頒布這個獎勵，員工一臉茫然。原來他在去年春節(jié)的時候值班抓了一個小偷，讓公司財產(chǎn)免于損失，那時候沒發(fā)獎，今年獎了。

    我們獎金的本質(zhì)到底是什么？獎金的本質(zhì)是讓員工保持一種持續(xù)的工作狀態(tài)。所以需要及時獎勵，而不是拖了好久。

    我在工作過程當(dāng)中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的時候，那些老總經(jīng)常問我能不能給他們設(shè)計一下獎金的發(fā)放方案。12月份讓我給他提一個今年獎金的發(fā)放方案。

    這是我們大量企業(yè)普遍存在的一個問題，每年年底的時候才出一個獎金的發(fā)放方案，這是很糟糕的。

    為什么？獎金的目的是給員工持續(xù)的激勵狀態(tài)，獎勵的是員工過去12個月工作的情況。而需要做的是明年獎金的發(fā)放方案，就像在一場比賽之前，你就就告訴員工，第一名8萬，第二名5萬，第二名3萬。獎金發(fā)放方案，目的應(yīng)該是在明年激勵員工去獲得高額的獎金。

    關(guān)于獎金的分配計算方法，我這里有個分配小建議。年終獎：以該人員的崗位工資和年度業(yè)績考核系數(shù)（月度/季度的平均值）的乘積數(shù)為該人員的分配權(quán)重，在年終獎金池里面進(jìn)行加權(quán)分配。

    其次還可以設(shè)計優(yōu)秀管理者獎、優(yōu)秀員工獎、總經(jīng)理特別貢獻(xiàn)獎，等等。獎金體系設(shè)計的層次盡量豐富一些，一個是崗位價值，另一個是業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)。但我們需要回避一個潛在的系統(tǒng)風(fēng)險，由于兩個部門的經(jīng)理對員工松、嚴(yán)程度不一樣，導(dǎo)致不公平。
走出中高層激勵的誤區(qū)

    我們說機(jī)構(gòu)管理里面，除了獎金激勵，還有一部分就是股權(quán)激勵，股權(quán)激勵已經(jīng)成為越來越多的企業(yè)采取的方式，對上市公司實施股權(quán)激勵挑戰(zhàn)很多。

    浙江的企業(yè)在上世紀(jì)90年代發(fā)展快速最根本的原因，是解決高管持股的問題。我接觸的十幾家民營企業(yè)全部解決了這個問題，高層流動就很少，真正的以廠為家。

    當(dāng)你的企業(yè)持續(xù)增長的時候，股權(quán)激勵有效，一旦做不到持續(xù)增長，股權(quán)激勵帶給你的就是無盡的煩惱。

    對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：股票、期權(quán)、利潤分享。股票就是實實在在的，你擁有所有權(quán)，你是股東。期權(quán)不是一個概念，期權(quán)名義上給了你這個東西，但是一定時間內(nèi)，是不可以上市交易的。只要是實施期權(quán)類的激勵方式，要求一個管理者跟公司共同成長。

    股票有很多種，在江浙的企業(yè)很早就實行股權(quán)的激勵計劃分兩類，一類是影子股票，另一類是真正的股票。真正的股票擁有所有權(quán)，影子股票是分紅權(quán)。

    分紅權(quán)也分兩類，第一類是跟崗不跟人，另一類是跟人不跟崗。如果我們要做股權(quán)激勵，可以先從分紅權(quán)這個角度入手去做跟崗不跟人，然后再轉(zhuǎn)化為跟人不跟崗，然后轉(zhuǎn)化為期權(quán)，轉(zhuǎn)化為股份，去規(guī)避一些沒有必要的風(fēng)險。當(dāng)然，可以直接上股權(quán)激勵，沒有問題更好。

    為什么我們一定要強(qiáng)調(diào)這個環(huán)節(jié)？為什么一定要從沒有所有權(quán)向所有權(quán)轉(zhuǎn)化？主要考慮對擁有分紅權(quán)的人來講，如果一直不給他轉(zhuǎn)化為實在的股權(quán)，就會存在心里壓力。

    如果每年有5%的分紅權(quán)，然而如果現(xiàn)在突然想離開，首先需要衡量一件事，這就是違約成本。期權(quán)最核心就在這里面，離開公司就自動作廢。，現(xiàn)在是2010年，我給你做了10年期的股權(quán)，從2010年到2020年期間，你必須都呆在公司里。離開公司還沒有行權(quán)，那么這5%的期權(quán)自動收回公司。當(dāng)然，不會一下就給你期權(quán)，每年只讓你行權(quán)手中股份的20%.這種思想的背后主要是為了讓員工的奮斗目標(biāo)跟公司奮斗目標(biāo)的長期的聯(lián)系，我們一定要搞清楚股權(quán)激勵本質(zhì)的問題。

    股權(quán)激勵，還是不要被美麗的外表所迷惑，對每種激勵帶來的危害要了解。

    遞延發(fā)放獎金，加大違約人員的成本

    獎金發(fā)放管理，第一是及時發(fā)放，第二是遞延發(fā)放，第三是抵押，第四是轉(zhuǎn)化。

    在薪酬設(shè)計的時候有短期、中期、長期，每個月發(fā)放一次，獎金分紅一年一次，也可能一年兩次。公司就在這三個方面找平衡。員工特別喜歡周薪這種發(fā)放方式，每周都發(fā)。還有的發(fā)的是日薪。有個知名公司國內(nèi)的工資是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次，也有每周發(fā)一次。分紅是5月份和11月份，這樣一來，員工一年當(dāng)中有好幾次額外收入。

    獎金分成幾次發(fā)，是為了避免員工的流失率，因為一旦集中發(fā)放，很多人可能拿完這筆錢就離開了公司；而分成幾次發(fā)放，就減少了這方面的問題，因為發(fā)完這一次就離下一次不遠(yuǎn)了，員工就總有一些期待。

    怎么設(shè)計崗位的薪資結(jié)構(gòu)？

    所謂的局長，到底哪個局長更重要，憑什么你這個處長8000元一個月，我這個處長5000呢，這是我們專業(yè)性的體系——崗位價值。

    要設(shè)計一個合理的薪資結(jié)構(gòu)，第一步需要做工作分析，無外乎分析這個崗位所需要的一些技能、經(jīng)驗、難度、挑戰(zhàn)性，以及它的失誤對企業(yè)帶來的影響。

    第二步是崗位評價。解決什么樣的問題？解決內(nèi)部水平管理的問題。我們的薪酬管理體系需要解決三大問題，水平、結(jié)構(gòu)、發(fā)放。一個是內(nèi)部的公平性、一個是外部的競爭性。外部的競爭性體現(xiàn)在我們公司內(nèi)部的薪資水平跟行業(yè)的薪資水平是一個什么樣的狀態(tài)，具不具備競爭力，也是一個水平的問題。在崗位評價這部分，實際上解決的是內(nèi)部的公平性。解決內(nèi)部的公平性問題，我們需要做薪酬調(diào)查。動態(tài)變化的收入占整個收入比例的狀況，我們知道變化越多積極性越強(qiáng)。我們都接觸過保險的從業(yè)人員，他們那種執(zhí)著精神，他們的頑強(qiáng)。是因為他的收入結(jié)構(gòu)是0/100%，是一個高激勵的薪酬。

    現(xiàn)在很多企業(yè)一崗一薪制，一個崗位一個薪酬水平，你告訴我，有什么激勵性呢？我們今天需要的，就是一崗多薪制。從朦朧到清晰，一定要事前定游戲規(guī)則，而不是事后，并且這個規(guī)則越透明越好。你告訴你的員工，你現(xiàn)在拿2000，但是你能拿到3000，他的工資是一個區(qū)間。你清晰告訴他這個問題，本身對他就是激勵。不要再搞“一崗一薪制”的體系了，需要做寬帶的工資結(jié)構(gòu)。

    評估的是崗位，不是人。描述中的崗位滿足描述中的狀態(tài)。評估時，不要考慮現(xiàn)有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等，要保持尺度一致。

    工資架構(gòu)上一定要透明，一定要讓每個崗位的員工知道自己現(xiàn)在在什么樣的位置，還有多大空間。工資架構(gòu)的透明本身就是一種激勵性。密薪是針對每個人的工資，個體的工資，工資架構(gòu)透明是針對崗位的。