自從國際金融危機之后，很多國際知名企業(yè)開始重新反思過去薪酬制度的功與過，形成了“老話題，新思考”的局面。主要的思考涉及以下幾點：

第一，為什么當(dāng)金融危機來臨的時候，員工不能跟企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險？為什么一定要把工資當(dāng)中的固定部分定得很高？（隨著歷史的積累，這個成本會變得越來越高）。人工成本是不是有可能變得更加有激勵性，能夠讓員工和企業(yè)在面臨風(fēng)險時共同去承擔(dān)風(fēng)險。

第二，為什么好企業(yè)也很難做到薪酬真正跟績效掛鉤？如何真正打破企業(yè)內(nèi)部“大鍋飯”，真正激勵高績效者？

第三，為什么討論了這么多年的薪酬問題，不能反映自己的業(yè)務(wù)要求以及企業(yè)內(nèi)在的要求。薪酬過于跟隨市場，大家都在跟市場比、跟行業(yè)比，以此來顯示自己的所謂“競爭性”。但是，往往在這個過程中忽視了跟自己業(yè)務(wù)的本質(zhì)結(jié)合。該怎么避免這種情況發(fā)生？

怎樣借薪酬幫助企業(yè)去贏，是一個現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。薪酬在不同的歷史階段，肩負(fù)著不同的歷史使命�，F(xiàn)階段的使命應(yīng)該是：促使薪酬展現(xiàn)出“有機”的一面，即：在薪酬總量不能大幅增加的情況下，如何幫助企業(yè)去激發(fā)員工活力，給企業(yè)注入新的動力。

薪酬的四則運算法

要有效地發(fā)揮薪酬的激勵作用，提升薪酬管理的實踐，企業(yè)可以嘗試做好“加”、“減”、“乘”、“除”四則運算。

所謂“加”，其實是在薪酬中做增量，做更多、更有戰(zhàn)略意義的事情。如，如何用薪酬去配合企業(yè)每年的戰(zhàn)略主題和企業(yè)重大轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求，加大薪酬與組織能力培養(yǎng)的關(guān)聯(lián)等。企業(yè)可以讓薪酬更多、更有目的地去支撐企業(yè)真正想打造的核心能力。

在薪酬領(lǐng)域，我們也可以去做一些“減”法。企業(yè)常常抱怨薪酬總是不夠用，事實上，企業(yè)當(dāng)中常常存在一些“負(fù)”的薪酬，即沒有達(dá)到預(yù)期效果的、無效的付薪。如果能夠有效地減掉這種無效的付薪行為，就能夠讓薪酬發(fā)揮最大功效。

所謂做“乘”法，就是讓企業(yè)活起來、動起來，讓企業(yè)內(nèi)部的組織能力產(chǎn)生一種“乘數(shù)效應(yīng)”。比如讓薪酬去引導(dǎo)組織當(dāng)中的相互協(xié)作，讓薪酬去激活組織當(dāng)中的一些核心流程，讓整個組織充滿能量，組織設(shè)置能夠煥發(fā)它的生命力等。

而 “除”法就是消除負(fù)面激勵。很多時候組織支付的薪酬不僅是不該支付的，甚至還可能產(chǎn)生副作用，如破壞組織氣氛，從而影響整個團(tuán)體的戰(zhàn)斗力，影響組織未來的績效。

如果能夠靈活運用組織的“加”、“減”、“乘”、“除”，就有可能在增量不太大的情況下，甚至完全在現(xiàn)有薪酬存量這個“盤子”中，讓薪酬產(chǎn)生更大作用。

4P薪酬模式的弱點

企業(yè)在傳統(tǒng)4P（崗位、市場、能力素質(zhì)和績效）薪酬理念支撐之下，應(yīng)逐漸向4E的薪酬模式去過渡，讓兩者并存。

4P更多解決的是基礎(chǔ)的崗位體系、薪酬體系的搭建，是從崗位角度出發(fā)的；而4E更多是從企業(yè)整體出發(fā)，從企業(yè)未來成長角度出發(fā)，這兩者并不矛盾。那么怎么去思考這種轉(zhuǎn)變呢？

第一，傳統(tǒng)的模式的薪酬體系中，按崗位付薪意味著尊重崗位價值，意味著可以和市場上相同行業(yè)或不同行業(yè)的相同崗位用同一種價值語言去對接，從而使企業(yè)得知某一個崗位在市場上這個錢付得對不對，有沒有競爭性。金融危機之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，按崗位價值付薪意味著企業(yè)還沒開始運營前，企業(yè)已經(jīng)面臨一筆相當(dāng)高的人工固定成本。

第二，傳統(tǒng)薪酬模式強調(diào)跟市場去掛鉤和在市場上的競爭力，但很多時候市場調(diào)研報告并不能告訴你為什么市場上的某些崗位、某些企業(yè)一定要設(shè)定這個薪酬價位，市場調(diào)研報告只是告訴企業(yè)一個數(shù)據(jù)，而不提供數(shù)據(jù)背后的邏輯。最后的結(jié)果是大家水漲船高，陷入了一場人才爭奪戰(zhàn)。

第三，薪酬要去和人的能力掛鉤。這“看上去很美”，但一些長期執(zhí)行的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，每個崗位對員工素質(zhì)的需求不同，員工通過自己的能力改進(jìn)去“爬階梯”。但是，企業(yè)很難去認(rèn)定員工的行為是怎么改變的，能力是怎么提升的。而且，這種制度使得企業(yè)很難去鼓勵員工協(xié)作和跨部門的協(xié)作，所以企業(yè)整體的能力其實在一定程度上是被損傷的。

第四，薪酬和績效掛鉤。關(guān)鍵問題在于和哪些績效掛鉤：是和年終的結(jié)果掛鉤，和組織核心能力的提升掛鉤，還是和過程性的績效掛鉤？如果忽視這一點的話，組織最終可能還是很難持續(xù)的成長、發(fā)展。

傳統(tǒng)的4P比較微觀，從崗位出發(fā)，從人出發(fā)，最后把需求做一個加總。這種薪酬理念，顯現(xiàn)出越來越多的局限性。

有機薪酬模式

為什么4E就能夠突破這個局限性呢？實際上，不管在西方企業(yè)還是東方企業(yè)，是以“慢”致勝也好，以“快”致勝也好，有兩個問題是不能回避的。

第一，薪酬如何真正去激發(fā)組織，而不是成為機械的、重復(fù)發(fā)生的技術(shù)層面的事情？即薪酬如何激發(fā)組織的活力？第二，薪酬如何真正推動企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，有沒有可塑性？

現(xiàn)在很多企業(yè)都在問，“我們怎么去衡量人工成本的投資回報率？”這實際上是對薪酬與組織成長關(guān)系的思考。如果說傳統(tǒng)的薪酬理念更多關(guān)注的是內(nèi)部公平性、外部的競爭性以及企業(yè)的和諧等，那么“有機薪酬”的概念能夠幫助企業(yè)去思考薪酬如何能夠推動戰(zhàn)略的落實，薪酬如何與組織的核心能力培養(yǎng)掛鉤，薪酬如何讓組織的領(lǐng)導(dǎo)力和隊伍的整體戰(zhàn)斗力得到提升等等。也就是說，薪酬將不再作為一個簡單的、人力資源管理的功能存在，它是作為一個企業(yè)內(nèi)部的有機組成部分而存在。

4E就是戰(zhàn)略執(zhí)行（Execution）、優(yōu)勢能力（Edge）、員工活力（Engagement）、鼓舞領(lǐng)導(dǎo)（Energize），我們發(fā)現(xiàn)，如果薪酬設(shè)計從這四個方面入手，能夠有效提升企業(yè)的活力�？梢詮乃膫�方面進(jìn)行考量。

第一，薪酬有沒有促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施和貫徹？薪酬（或者企業(yè)的資源、或者成本）有沒有確確實實推動了一兩件事情？這其實是企業(yè)要特別考慮的問題，以避免花了錢卻得不到有價值的回報。

第二，薪酬有沒有真正促進(jìn)了企業(yè)的增長？組織想打造一、兩個核心的能力，我們到年末能不能回顧一下，企業(yè)想打造的核心能力成長如何，能不能把這兩者的關(guān)系描述得更清楚等。

第三，我們是否能夠說清楚，薪酬投入后，員工態(tài)度更積極、情緒更高漲了，企業(yè)組織處在一個高度的正能量的循環(huán)中。

第四，薪酬能否發(fā)揮杠桿效應(yīng)，能否少花錢或者不花更多的錢，也能夠找到一個杠桿點讓組織更加有戰(zhàn)斗力。我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)當(dāng)中如果存在一批能鼓舞員工士氣、激發(fā)員工潛能的領(lǐng)導(dǎo)，就有可能達(dá)成這一目標(biāo)。

實際上，4E模式是力圖幫助企業(yè)借助于現(xiàn)在的工資存量，甚至借助于非薪酬的手段，讓薪酬管理和管控躍上一個新的層次。如果我們能夠做到以上四點的話，薪酬就被盤活了。今后薪酬的管理應(yīng)該是一個傳統(tǒng)、基礎(chǔ)的無機4P的薪酬管理與有機的4E薪酬管理的有效結(jié)合，它能夠為企業(yè)打造更多的“活性炭”。4P與4E是相輔相成的。4P從基礎(chǔ)層面上幫助企業(yè)去深刻理解崗位，但不能取代4E所代表的精益化以及戰(zhàn)略性的指導(dǎo)作用。所以這兩者應(yīng)該是結(jié)合在一起的。

傳統(tǒng)的4P對薪酬的管理和管控要堅持下去。但是在過程中會遇到一些問題，最大的問題是把定崗定編簡單地交給了市場。如果在這個過程中借用4E模式，就會使企業(yè)認(rèn)識到從什么地方發(fā)力可以讓組織變得更健壯。4E對于薪酬管理能夠發(fā)揮非常優(yōu)秀的控制作用，它是一種精確的制度。所以我們預(yù)期今后4P和4E是一個二元的共同存在的模式。

從4P到4E不是一夜之間就能夠發(fā)生的。很多企業(yè)可能還需要在4P方面繼續(xù)夯實基礎(chǔ)，有條件的企業(yè)可以去探索如何搭建4E管理模式。以4E為支點的薪酬管控模式在實施上存在一定的挑戰(zhàn)。建議可分四步走。

第一步，可以嘗試從員工的活力入手，在存量當(dāng)中做加法，優(yōu)化企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，把錢花得更明白，花得更高效，這個是企業(yè)最有條件去做的。

第二步，從鼓勵領(lǐng)導(dǎo)力的提升去做，撬動領(lǐng)導(dǎo)力這個杠桿，跳出薪酬看薪酬，優(yōu)化組織氣氛，更多地發(fā)揮非現(xiàn)金的薪酬因素，這個也是有條件推動的。

第三步，開始時會有點難度，就是要和戰(zhàn)略實施去掛鉤，引導(dǎo)整個組織實施組織戰(zhàn)略。它需要的是一個強有力的執(zhí)行文化，不是那么容易去做�？梢钥礂l件逐步去推動。

第四步，是促成優(yōu)勢能力的培養(yǎng)。因為這個對管理的能力要求更高，這需要有相當(dāng)強的手段去定位什么是企業(yè)未來的肌肉，現(xiàn)狀是什么，怎么能夠去把它量化，怎么能夠去盤點并展現(xiàn)這樣的肌肉。

企業(yè)可以從現(xiàn)在開始進(jìn)行 “八分診斷，兩分設(shè)計”的嘗試�！鞍朔衷\斷”即先反思、總結(jié)，在4E方面，企業(yè)目前的薪酬究竟是什么現(xiàn)狀，然后不斷積累素材，最后能夠水到渠成。“兩分設(shè)計”，即每年只做一些小的創(chuàng)新和改動，最后達(dá)到質(zhì)變。