企業(yè)在選聘人才過程中存在著尋找人才的源頭難、吸引人才難、識別人才難等諸多困難，給選聘工作帶來了相應的風險。本文首先從四個方面探討了高新技術企業(yè)人才選聘風險的來源，之后找出企業(yè)選聘風險的主要表現(xiàn)，最后提出解決對策。

良好的選聘活動能為企業(yè)招攬到可塑性強、成長潛力高的人才，為企業(yè)發(fā)展注入新鮮的血液，也為提高企業(yè)核心競爭力注入強有力的動力，從而進一步增加企業(yè)利益的最大化。反之，失誤的人才選聘，將會給后續(xù)的人力資源管理帶來一系列阻力，不利于企業(yè)的中長期發(fā)展。因此，人才選聘是一項系統(tǒng)的工程和科學決策，在高新技術企業(yè)人力資源管理中起到極其重要的作用。當然，企業(yè)在選聘人才過程也會面臨著許多風險，如何正確認識并運用好選聘工作，在企業(yè)的中長期發(fā)展中顯得日益重要。

一、高新技術企業(yè)人才選聘風險的來源

1.高新技術人才的特點導致選聘的高風險。對于高新技術企業(yè)來說，選聘人才必須考慮他們以下四個重要特點。一是高新技術人才自身擁有較強的知識資本，他們在企業(yè)活動中要求享有獨立性和自主性。在他們要求授予與職位相應的實際授權時，必然在一定范圍、一定權限內，出現(xiàn)諸如商業(yè)泄密、集體跳槽等風險，一旦失控，將會給企業(yè)造成致命的損失，因此在人才選聘時就面臨著管理的風險。二是高新技術企業(yè)內部出現(xiàn)了跨團隊、跨職能合作，甚至虛擬團隊現(xiàn)象，在西方相應地提出的角色說明書，代替?zhèn)鹘y(tǒng)職位說明書的影響下，企業(yè)也由原來對工作人員的點定位轉變到現(xiàn)在的區(qū)域定位（即角色定位），這種定位差異將給人才能崗匹配帶來風險。三是高新技術企業(yè)人才具有較強的流動意愿。由于高新技術人才在觀念上注重追求終身就業(yè)能力，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自身的價值的增值，在流動中很容易出現(xiàn)集體跳槽，無疑給企業(yè)帶來了深重的人力資源危機。企業(yè)在面對如何避免集體跳槽、集體應聘及企業(yè)文化沖突與融合等諸多問題時，人才的選聘工作注定受到高度關注。四是高新技術企業(yè)面對傳統(tǒng)的人力資源管理無法很好地面對人才的內部組合與分流、工作過程的有效監(jiān)控、報酬與績效的處理。這就要求企業(yè)在人才選聘的時候要高度重視人才的個性特點，盡量規(guī)避日后管理上出現(xiàn)的不必要風險。

2.信息不對稱導致企業(yè)人才選聘的高風險。對于高新技術企業(yè)來說，這種不對稱性更為明顯。我們可以從兩個方面進行分析：一是從選聘對象的信息來說，求職者對自身的信息掌握的比選聘企業(yè)多得多。求職者為了獲取應聘崗位，很可能會以完美的包裝及語言呈現(xiàn)出自己最美好的一面，采取諸如學歷造假、制造虛假業(yè)績和成果、掩藏不良動機、偽造職業(yè)資格證、工作經歷等手段，向選聘企業(yè)傳遞一些虛假信息。企業(yè)在這方面識別真?zhèn)蔚哪芰ψ⒍ㄊ怯邢薜�，這就使得造假者有機可乘，再加上選聘人員對現(xiàn)代的測評工具、選聘方法運用上不夠，企業(yè)在選聘人才上資質風險、法律風險、成本風險、勝任力風險增加。二是從企業(yè)的信息來說，選聘的成功與否在于工作分析與崗位評價的制定。一般而言，工作分析和崗位評價做得越充分、越全面，選聘時的標準就越明確，對于人才的把握就更準確。但從相關的人力資源咨詢實踐中了解很多高新技術企業(yè)沒有做過規(guī)范的工作分析與高位評價，這就導致在選聘工作中隨意性擴大，選聘效果無法保障。三是從選聘者的品質與動機來說。如果選聘者不以企業(yè)的利益出發(fā)，而以個人利益或他方利益出發(fā)，將會讓低能力者進入企業(yè)，致使外部優(yōu)秀人才不再來求職，無疑給企業(yè)人力資源管理帶來較大的風險。

3.企業(yè)內部管理缺位導致企業(yè)人才選聘的高風險。一是選聘工作與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃緊密度不夠。自全球性金融危機以來，我國部分高新技術企業(yè)出現(xiàn)人力資源供不應求的情況。由于受到這一環(huán)境影響，一些企業(yè)在選聘人才看似容易的情況下沒能在招聘前制定與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃相匹配的招聘計劃，導致選聘效率低下，表現(xiàn)為選聘的目的性不強，影響了適合本企業(yè)的選聘方式和選聘渠道選擇；人才到崗后工作績效不理想；選聘后頻發(fā)離職、跳槽。二是選聘工作的標準化、流程化的選聘體系尚未建立。標準化、流程化的選聘體系的建立是現(xiàn)代企業(yè)人力資源配置的一大趨勢。目前，在科學化、系統(tǒng)化的理論還未普及的情況下，我國大多數高新技術企業(yè)在選聘人才的各個環(huán)節(jié)中，多以主觀經驗為主，導致選聘工作陷入長周期、高淘汰、效果不理想的瓶頸中。一般而言，選聘的標準流程為：①根據企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃明確選聘的要求；②確定選聘方式；③選擇選聘渠道；④選聘廣告發(fā)布；⑤履歷審讀與篩選；⑥考核與面試；⑦資歷審核；⑧體檢與錄用。高新技術企業(yè)可以根據自身情況和選聘的崗位有所簡略和側重，以便選聘到適合本企業(yè)中長期發(fā)展的有用之才。但是在現(xiàn)實中，很多企業(yè)沒有真正吃透各個步驟的實質，再加上考核隨意性很強，缺乏公司特色的考核方式和題庫系統(tǒng)，往往不是招不到人，就是招到的人穩(wěn)定性差。

二、高新科技企業(yè)人才選聘的風險

1.招聘渠道存在的風險。當下，企業(yè)通過普通的選聘方式（如刊登廣告、參加大型人才交流會等）很難選聘到真正適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才。這是因為真正的優(yōu)秀人才不會特別關注普通的選聘方式，而是通過業(yè)界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者被競爭對手直接挖掘。由此看來，企業(yè)只通過普通的選聘方式招攬人才非但選聘不到優(yōu)秀的、合適的人才，反而會給企業(yè)帶來一系列的用人風險。

2.選聘成本存在的風險。企業(yè)為獲得有價值的人才必然會投入大量的人力、物力、財力及時間，如果能遴選出優(yōu)秀的人才，企業(yè)便能從優(yōu)秀的人才的工作中獲得較大的回報，隨著人才工作年限的增加，回報也隨之增加。與此相反，便會增加企業(yè)在選聘過程中的直接成本、機會成本、風險成本及選聘的重置成本。

3.選聘時間存在的風險。企業(yè)人才選聘，時間是關鍵。對于高新技術企業(yè)來說時間更是關鍵，因為選聘速度是衡量企業(yè)的人力資源工作的一個重要標準，對于投送簡歷的求職者反應速度的快慢，直接影響到是否能獲得優(yōu)秀的人才。因此，這便給企業(yè)增加選聘的時間風險。

4.人才判別存在的風險。雖然某些人力測評機構研制了一些人才測評工具，但是在現(xiàn)實管理中，企業(yè)對人才的判斷是一個綜合而又復雜的過程，需要將多種測評方式進行有效的整合，但是很少有高新技術企業(yè)真正運用好人才測評方法，反而傳統(tǒng)的、主觀的面試大行其道，選聘效果令人堪憂。

三、高新技術企業(yè)選聘風險的防范之策

1.樹立現(xiàn)代化的選聘人才理念。高新技術企業(yè)應該樹立現(xiàn)代化的選聘人才觀念，堅持雙向選擇理念，把創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與選聘選拔人才相結合，堅持選聘工作與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃緊密結合理念，建立標準化、流程化的選聘體系。在雙向選擇理念與選聘工作與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃緊密結合理念的指導下，積極分析公司內外部環(huán)境變化，科學制定標準化、流程化的選聘體系。目前，大不多企業(yè)內部呈現(xiàn)出中低端人才趨于飽和狀，而高端的研發(fā)型人才相對匱乏。筆者認為，高新技術企業(yè)應堅持公平、公開的競爭原則，根據企業(yè)的自身特點、需要及應聘者的偏好等來不斷完善標準化、流程化的選聘制度，實現(xiàn)個性化選聘模式。

2.拓寬選聘渠道，組織有效的面試。目前，企業(yè)的選聘渠道包括內部選聘、獵頭公司、報紙電視、網絡招聘、大型人才交流會等多種，對于高新技術企業(yè)來說不存在優(yōu)劣之分。企業(yè)要根據自身特點、環(huán)境、選聘計劃等實際因素來綜合考慮，以選擇適合公司中長期發(fā)展的選聘道路，從而盡量在選聘預算范圍內快速、高效地選聘到合適的人才。首先，針對高新技術人才的特點盡量營造一個獨立、安靜、舒適確保面試不被工作、外來人員等打擾的環(huán)境，以保證面試效果最大化。其次，作為招聘者要客觀、科學、公正地選聘人才，以職務說明書及企業(yè)需求為依據進行面試。第三，在評價選聘者時，根據崗位的不同采取不同的方式和組合（心理測驗法、結構化面試法、行為面試法等），改變單純依靠面試的陳舊做法，并根據測評結果對應聘者進行進一步的甄別和篩選，從而保證對應聘人員的個性、能力、素質等綜合信息有一個全面真實的了解。

3.加強選聘人才隊伍建設。企業(yè)在實施選聘過程中，選聘工作人員最先與應聘者接觸，在對企業(yè)管理情況了解甚少的情況下，應聘人員會根據選聘工作人員的第一印象來判斷和評價企業(yè)的整體情況，所以企業(yè)在選聘工作人員時一定要慎重。應根據企業(yè)選聘人才的職務說明書及企業(yè)中長期發(fā)展對選聘工作人員進行短期培訓，讓其對選聘常識、甄選評價技術及應聘崗位的具體職責有一個清晰的認識。

4.采用流程管理。流程管理是避免人才選聘時間風險的有效工具。公司將選聘工作中每一項任務的執(zhí)行、監(jiān)督與審核分給不同的角色來完成，而每一位角色對自己分擔的任務負責，對于交付給下一個負責人的工作結果負責，人力資源部負責人對整個選聘工作負總責，使整個選聘工作形成一個科學、高效、合理的閉環(huán)。同時，對選聘工作人員進行專門培訓，讓每位參加選聘的工作人員明白各自職責及負責的程序的執(zhí)行標準，通過培訓讓他們知道職責范圍，以促進選聘工作的順利開展。

5.建立人才識別機制。企業(yè)在人力資源選聘過程中，應該考慮通過高新策略來吸引人才流入以化解選聘難，逐步實現(xiàn)“良幣驅逐劣幣”的良性循環(huán)。如若一味采取低薪策略來降低人力成本，只會加劇高實力水平人才流失。筆者認為，在人才選聘時應建立反映人才實力與企業(yè)所提供的崗位要求相匹配的人才識別評價機制。該機制應按照人崗匹配、個人特質、團隊協(xié)作力、學習能力、敬業(yè)精神、特殊成就、健康體能等方面設置差異化問題，對選聘人才進行全方位的評測，確保流入的人才是最合適的。

總之，企業(yè)人才選聘是一個綜合性很強的工作，選聘到合適的人才對于任何企業(yè)來說都是非常重要的。在一個機遇和挑戰(zhàn)并存的時代里，高新技術企業(yè)要想在激烈的競爭中生存、發(fā)展、壯大，必須重視人才的選聘。