應(yīng)用平衡計(jì)分卡（BSC）原理，將KPI指標(biāo)分為：財(cái)務(wù)類、客戶滿意度類、運(yùn)營類和學(xué)習(xí)、發(fā)展類指標(biāo)。實(shí)踐過程中，企業(yè)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)往往集中在運(yùn)營類指標(biāo)上，對其他幾類指標(biāo)，往往重視程度不夠，KPI指標(biāo)體系不夠完整。

KPI指標(biāo)分配上，企業(yè)往往將與某個(gè)指標(biāo)有關(guān)聯(lián)的所有崗位，都列入該KPI指標(biāo)的被考核崗位，認(rèn)為這樣會(huì)調(diào)動(dòng)每個(gè)人都關(guān)注這個(gè)KPI指標(biāo)達(dá)成！這個(gè)思路是錯(cuò)誤的。心理學(xué)中的“責(zé)任泛化原理”：很多人都需要對某個(gè)事情的結(jié)果負(fù)責(zé)時(shí)，則每個(gè)人的責(zé)任感都會(huì)降低，最后變成無人負(fù)責(zé)。正確的做法是：每個(gè)KPI指標(biāo)只與最需要負(fù)責(zé)人少數(shù)人關(guān)聯(lián)，其他人員弱相關(guān)的人員的考核，用過程考核的方式，也就是工作任務(wù)考核的方式，來促使其對KPI指標(biāo)達(dá)成做出貢獻(xiàn)！所以，每個(gè)人的KPI指標(biāo)數(shù)量，不宜超出3個(gè)。

普通職員，不適合考核KPI指標(biāo)（銷售類職員除外）。適合用過程考核的方式進(jìn)行考核，也就是用工作任務(wù)考核的方式來進(jìn)行考核。

思路一：增量法

與上個(gè)考核周期相比較，以是否有增量（改進(jìn)程度）為依據(jù)，設(shè)定KPI指標(biāo)值。

例如：某個(gè)銷售門店的考核，可以以該門店2012年相同月份的銷售額為KPI值，實(shí)際銷售額與KPI指標(biāo)值的比值，作為計(jì)算績效考核分?jǐn)?shù)的基礎(chǔ)。

思路二：縮小核算單位法

將部門劃分成更小的核算單位，進(jìn)行KPI指標(biāo)核算。

例如：某個(gè)大型車間有50臺(tái)注塑設(shè)備，可以將該車間的考核分為：甲、乙兩班；每個(gè)班次中，在分為1-5組；每個(gè)組中的單臺(tái)設(shè)備進(jìn)行單獨(dú)核算其產(chǎn)量；這樣車間主任、領(lǐng)班、組長和員工，全部都得到考核，而且考核的工作都在其責(zé)任范圍內(nèi)。

思路三：盈虧分析法

將公司分成若干個(gè)盈利中心，給定內(nèi)部工序加工單價(jià)，公司全部成本均按照一定的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，歸集到各個(gè)盈利中心去，核算各個(gè)盈利中心的盈利情況，根據(jù)盈利能力來核定其獎(jiǎng)金

通過與經(jīng)營指標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)的KPI指標(biāo)核算，能夠充分調(diào)動(dòng)部門主管關(guān)注最終的經(jīng)營成果，部門主管對下屬的考核，就可以采用過程考核，暨工作任務(wù)考核的方法來進(jìn)行。