怎樣給公司招到真正優(yōu)秀且稱職的人呢？這是一個(gè)難題。即便你的公司總在招人，在這方面有豐富經(jīng)驗(yàn)，可這就意味著能很容易地招到合適的人嗎？不，完全不。開門見山地說吧，你必須知道：光靠面試招人是行不通的！這話是什么意思呢，意思是說，通過面試招來的員工，并不能確保他上崗后能稱職。關(guān)于這一點(diǎn)，已經(jīng)有大量的研究提供了證明。 

但這也不意味著你無法通過面試招到好員工，問題只在于，你自以為恰當(dāng)?shù)哪切┟嬖嚪椒▽?shí)際上可能并不奏效�；�本上，面試就像一場碰運(yùn)氣的游戲，有時(shí)你會贏，有時(shí)你會輸，因?yàn)檫@并不是一個(gè)純技術(shù)問題。為什么會這樣呢？原因大體如下： 

· 面試官常常會受到求職者外表與談吐的影響； 

· 求職者會在面試中表現(xiàn)得很完美，但他平時(shí)的所作所為幾乎一定不是這樣的； 

· 求職者對于應(yīng)聘崗位的切實(shí)需求知之甚少； 

· 公司的企業(yè)文化會在很大程度上影響員工的工作表現(xiàn)，但是面試官無法預(yù)知求職者在入職后將如何應(yīng)對這個(gè)問題。 

面試效果難盡人意的原因還有很多，總之一句話，面試這事不靠譜。那么，在選拔人才時(shí)應(yīng)該怎么做呢？ 

先明確招聘目的

在開始招聘以前，你首先得知道自己招人的真正目的。一般來說，目的不外乎以下四種：一是你只是想找人到家族企業(yè)或是政府機(jī)關(guān)里做些基礎(chǔ)性工作；二是你想招到天下無敵的人；三是你想招敢于挑戰(zhàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及組織權(quán)威的人；四是你想招工作效率很高的人。 

如果你想招的是上述第一類人，那就不用往下看了，因?yàn)楸疚膸筒坏侥�；如果你想招第二類人，這本身是個(gè)好事，但也屬于另外一個(gè)研究課題，本文幫不了你；如果你想招第三類人，也不錯(cuò)，但這同樣是另外一個(gè)課題，不過本文接下來要談的東西可能還有些用；如果你想招的是第四類，也就是那些工作效率高的人，并想把這樣的人安置在公司中合適的崗位上，那就好好看看本文吧。 

知道哪些方法行不通 

前面已經(jīng)說過，面試通常發(fā)揮不了實(shí)質(zhì)作用�，F(xiàn)在我們來看看還有哪些招聘方法也行不通或效果不如預(yù)期。 

1. 測評——很多公司在為某些工作崗位招聘時(shí)會采用正規(guī)的心理測試方法。這些方法的實(shí)際效果大體如下： 

職業(yè)測評：在招銷售員、生產(chǎn)線工人、會計(jì)、程序員之類的員工時(shí)，這個(gè)方法很好，但只適用于選拔相對初級的員工。 

性格測評：這個(gè)方法完全無法預(yù)知求職者未來是否會有好的職業(yè)發(fā)展，但它有助于評估求職者是否可以很好地融入工作團(tuán)隊(duì)。 

能力測評：這個(gè)方法可以測出求職者是否有良好的工作習(xí)慣，但無法知道他能否獲得良好的工作結(jié)果。 

如果是應(yīng)聘高級領(lǐng)導(dǎo)職位的求職者，傳統(tǒng)的測評方式都無法確知他能否帶領(lǐng)企業(yè)建功立業(yè)，但能夠判斷出此人是否會成為一個(gè)受員工愛戴的領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在有一些新型測評方法（比如我的公司已經(jīng)研發(fā)出來的）能夠預(yù)測一個(gè)求職者在入職高級崗位之后能否為企業(yè)帶來商業(yè)或財(cái)務(wù)方面的成功。這些方法的理論基礎(chǔ)是行為金融學(xué)的分析范式，而市場上絕大多數(shù)的測評都與此無關(guān)。 

2. 大學(xué)文憑——現(xiàn)有的證據(jù)表明，大學(xué)學(xué)習(xí)成績優(yōu)秀的人，在大公司或政府機(jī)關(guān)中的職業(yè)表現(xiàn)往往會很出色，但在小公司或是創(chuàng)業(yè)企業(yè)工作時(shí)，他們的工作業(yè)績反而趕不上那些從大學(xué)退學(xué)的人。 

3. 推薦和關(guān)系——如果是礙于面子的引薦或是出自親朋好友筆下的推薦信，求職者的真實(shí)水平很可能與推薦理由恰恰相反。不過，如果這種推薦和介紹來自不具裙帶關(guān)系的第三方，則往往能夠準(zhǔn)確地反映出求職者的能力。

4. 經(jīng)驗(yàn)——一個(gè)人有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，這是件好事吧？未必如此。最極端的情況發(fā)生在銷售人員來求職的時(shí)候，這些人通常很擅長推銷自己，哪怕過去的工作表現(xiàn)是一團(tuán)糟。通常每個(gè)人在談到自己過往的工作經(jīng)歷時(shí)都會加入美化的成分，這也是面試這個(gè)方法行不通的原因之一。 

5. 自我描述——一般在面試或者求職簡歷中會包含這個(gè)內(nèi)容，其中可能存在的問題包括： 

如果求職者是新手，他們肯定不夠了解自己。因?yàn)樗麄兲�年輕，不知道自己的優(yōu)勢和弱點(diǎn)所在，這導(dǎo)致他們即便想客觀地展現(xiàn)自己也難以做到。 

如果求職者具備一定資歷，他們往往很清楚自己的長處和求職意愿，而且很愿意告訴你他的優(yōu)勢所在（當(dāng)然，這要經(jīng)過適當(dāng)?shù)男揎椇兔阑�）。他們也許知道自己的某些（當(dāng)然不可能是全部，也可能不是自己最大的）弱點(diǎn)。那你就只能去猜測并很可能全都猜錯(cuò)，同時(shí)還會忽視求職者那些明顯的弱點(diǎn)。 

了解招聘的評判指標(biāo) 

以往業(yè)績：這是招聘時(shí)的黃金評判標(biāo)準(zhǔn)，但招聘者卻很少使用到。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)在于“以往”，審視求職者過去的真實(shí)工作業(yè)績要比聽他怎么說有用的多。 

不過對于以前在政府機(jī)關(guān)或大公司工作的求職者來說，讓其提供以往業(yè)績比較困難。因?yàn)楫?dāng)他告訴你他過去曾取得某項(xiàng)成績時(shí)，實(shí)際上這成績的取得往往更多有賴于團(tuán)隊(duì)或全公司的努力，或者是借助了大公司的品牌效應(yīng)，而與他個(gè)人的努力和付出關(guān)系不大�！耙酝鶚I(yè)績”對小公司出身的求職者來說更有意義，因?yàn)樾」�司里參與決策的人較少，更容易區(qū)分一項(xiàng)成功背后各人的付出和貢獻(xiàn)。 

自我認(rèn)知：是，我說了面試靠不住，但在不采用正式測評手段，或是只有對求職者進(jìn)行面試這一種溝通方式的情況下，了解對方的自我認(rèn)知就是唯一一個(gè)判斷求職者是否可能稱職的方式。

運(yùn)用“自我認(rèn)知”方法的關(guān)鍵在于判明求職者是否愿意提及自己的弱點(diǎn)，從某種程度上說，這個(gè)判斷方法很有用，而且這也表明求職者知道應(yīng)當(dāng)如何克服這些弱點(diǎn)。為了達(dá)到這個(gè)目的，你可以問一些開放式問題。如果結(jié)果證明求職者很有自知之明，那么在未來的工作中他也在很大程度上能夠運(yùn)用開闊的思維去解決遇到問題。一個(gè)常見的開放式問題，是問求職者他們身邊的人如何評價(jià)他們，對方的回答往往很能說明問題。 

胸襟開闊、思維敏捷：有些人可能具有自我認(rèn)知能力，但卻談不上胸襟開闊、思維敏捷。要判斷這一點(diǎn)，需要知道求職者確實(shí)抱有哪些信念，然后問他，如果有一天發(fā)現(xiàn)自己的信念是錯(cuò)的將如何應(yīng)對。對方的回答將告訴你，他是否樂于在工作過程中接受新事物，同時(shí)，還能了解他是否能夠思維敏捷地應(yīng)對自己以前從未面對過的局面和問題。 

責(zé)任心：正式個(gè)性測評所要達(dá)到的目標(biāo)之一，是找出工作績效與責(zé)任心之間的某種關(guān)聯(lián)。當(dāng)然，在測評中需要使用各種復(fù)雜的手段才能達(dá)到這個(gè)目的，所以除非你真的啟用測評手段，否則很難獲得理想的效果。 

在一些面試中，判斷求職者是否確實(shí)有責(zé)任心是很重要的內(nèi)容。這當(dāng)然不能直接問求職者，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都會說自己很有責(zé)任心。但是你可以問開放式問題，設(shè)置一個(gè)會讓求職者有挫敗感的場景，看他們對此如何反應(yīng)。如果你仔細(xì)觀察并且不預(yù)設(shè)判斷的立場，通常是能夠判明求職者是否具備責(zé)任心的。 

樂觀態(tài)度：這是一個(gè)了解求職者未來的工作效率和表現(xiàn)的一個(gè)關(guān)鍵因素。當(dāng)然，凡事皆有度，樂觀過頭的人可能面對的麻煩或許不會比習(xí)慣性悲觀的人少。樂觀的態(tài)度具有傳染力，公司招聘的樂觀主義者越多，公司的前景就越好，而且新的入職者也會有更好的工作表現(xiàn)。 

“能做”的態(tài)度：你需要的員工應(yīng)該是具備“能做”態(tài)度的人，這是一種敢于面對挑戰(zhàn)的態(tài)度，遇事首先考慮的是如何去做，而不是為可能的失敗尋找借口。具備這種態(tài)度的員工會想方設(shè)法克服困難，達(dá)成目的。他們與人打交道時(shí)也更自信，更有可能獲得好的成果。 

當(dāng)然，在問有關(guān)這類問題的時(shí)候，你也必須確保自己能得到真實(shí)的反饋。為此，你還得依靠開放式問題，而且不能讓求職者發(fā)現(xiàn)你的意圖，以防他們刻意迎合。另一方面，還得提防那些過于自信的求職者。這種人往往會有意回避工作中亟待解決的問題，結(jié)果導(dǎo)致出現(xiàn)更大的問題。在判斷求職者的自我認(rèn)知水平時(shí)，從他們對自己的評價(jià)中就能知道對方是否過于自信。 

外向或內(nèi)向：外向或者內(nèi)向本身不是問題，但你需要知道求職者的性格屬于其中哪一種。在其他條件相當(dāng)?shù)那闆r下，內(nèi)向的人更適合做產(chǎn)品、運(yùn)營和財(cái)務(wù)類工作，而外向的人更適合做市場營銷和人力資源方面的工作。 

當(dāng)然，無論原本內(nèi)向還是外向的人都是能夠改變性格的，尤其是當(dāng)他們具備充分的自我認(rèn)知能力的時(shí)候。但也有些內(nèi)向或者外向的人不具備足夠的自我認(rèn)知能力，此時(shí)他們或許就無法勝任另一種性格更擅長從事的工作。所以，判明求職者的性格是內(nèi)向還是外向，有助于你明確求職者在短期內(nèi)更適合什么工作崗位。而對其自我認(rèn)知水平的了解，則有助你了解他們在未來更長的時(shí)間里是否具備轉(zhuǎn)換工作角色的能力。如果公司以后有可能安排他做與本身性格不符的工作，比如出于職務(wù)提升的輪崗需求，就更要預(yù)先清楚地了解他的自我認(rèn)知水平。 

做大事的抱負(fù)：有時(shí)你會遇到這種求職者，他們已經(jīng)制定好了成就一番大事的計(jì)劃，但具體設(shè)想與公司的實(shí)際需求和發(fā)展方向并不相符。但這沒關(guān)系，有做大事的抱負(fù)是好事，應(yīng)該聘用這種向你表達(dá)宏愿的求職者。這表明他們在尋找更大的用武之地，以便在自己的人生中實(shí)現(xiàn)更宏偉的藍(lán)圖，這種人正是你應(yīng)該尋找的人。即便他們的計(jì)劃與公司時(shí)下的戰(zhàn)略方針不符，也不應(yīng)該打消他們的積極性，相反，應(yīng)該讓他們感覺自己能得到公司的支持，并感覺這種能量和激情有利于他們自身發(fā)展。 

做好聘用的后續(xù)工作 

當(dāng)你招到了想要的人，下一步該做什么呢？ 

入職培訓(xùn)：在此過程中，公司在向新員工提出種種入職要求的同時(shí)，也要向他們表示歡迎并主動(dòng)提供公司情況和福利待遇方面的信息。在入職培訓(xùn)過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)者跟新員工的交流是最重要的。應(yīng)該讓他們了解到，公司的總體目標(biāo)是幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展并成為專業(yè)人士，對公司和員工來說這將是一個(gè)雙贏的結(jié)果。 

對于新入職者未來在公司中的扮演角色和所處的位置，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該征求他們的意見。同時(shí)，還應(yīng)該告訴他們，如果今后在工作中遇到自己的職位難以解決的問題時(shí)，可以積極求得上級的幫助和支持。這樣做的理由如下： 

· 這會讓進(jìn)入每一個(gè)崗位的新員工都更有忠誠度和工作效率；

· 如果你把招來的人安排在了合適的崗位上，他們會在今后的工作中更有效率并更有歸屬感；

· 如果你招來的人沒有被安排在恰當(dāng)?shù)膷徫簧�，你可以通過與他們共事找到更好地發(fā)揮其聰明才智的方式。這樣一來，他們還是能夠如你當(dāng)初期望的那樣為公司做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 

不同角色的歷練：你應(yīng)該讓新入職員工得到多方面鍛煉，具體做法包括以下幾種：

 · 輪崗； 

· 臨時(shí)抽調(diào)他們在其他的崗位上工作一段時(shí)間； 

· 可能的話，讓他們在不同的上級領(lǐng)導(dǎo)下工作一段時(shí)間； 

· 讓他們提出能讓公司獲益的個(gè)人工作規(guī)劃，并在自己的工作過程中加以貫徹實(shí)施。 

為他們設(shè)立一些有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)：這種有些難以達(dá)到的目標(biāo)一旦進(jìn)展順利，將為公司發(fā)展新的可能性。但同時(shí)你要確保不給他們施加太多壓力，這樣的話，萬一他們沒能很好地應(yīng)對挑戰(zhàn)，也不會感到挫敗，最多會將其視為發(fā)展自己作為專業(yè)人士和團(tuán)隊(duì)成員的潛能的一種嘗試而已。