（一）引言

    晉升是組織對(duì)員工最強(qiáng)有力的鼓勵(lì)手段之一，晉升往往和員工出色的任務(wù)績(jī)效（Task Performance）相聯(lián)系，但這并非全部，周邊績(jī)效（Contextual Performance）也是影響晉升的重要因素之一。

    1、周邊績(jī)效概念的提出。

    長(zhǎng)期以來(lái)，組織績(jī)效考核主要關(guān)注任務(wù)績(jī)效， 但20 世紀(jì)90 年代以來(lái)人們逐漸意識(shí)到，還需要考慮員工的人際互助、利他行為、對(duì)組織的忠誠(chéng)以及奉獻(xiàn)精神等柔性指標(biāo)。這些柔性指標(biāo)與完成員工的工作本身沒有直接的關(guān)系，難以測(cè)量，但卻切實(shí)存在，并影響著部門或組織的整體績(jī)效。這些柔性指標(biāo)所反映的行為均是由員工自發(fā)表現(xiàn)出來(lái)的、未被組織以正式的文件規(guī)定而且組織不付酬，屬于“周邊績(jī)效”的范疇。Borman和Motowidlo（1993）首次提出了周邊績(jī)效的概念，認(rèn)為績(jī)效由任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩部分組成。周邊績(jī)效的概念提出來(lái)以后，在理論和實(shí)踐界均引起了廣泛關(guān)注，引發(fā)了大量的研究。

    2、周邊績(jī)效特點(diǎn)和國(guó)內(nèi)外研究。

    周邊績(jī)效是在周邊行為的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。周邊行為包括組織公民行為、親社會(huì)行為、組織自發(fā)行為、進(jìn)諫行為等，其特點(diǎn)是：不在職位說(shuō)明書的正式描述中， 不被組織正式的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰系統(tǒng)所確認(rèn)，即：履行了不會(huì)受到獎(jiǎng)賞，不履行也不會(huì)受到懲罰。周邊績(jī)效不直接貢獻(xiàn)于組織的技術(shù)核心， 也不被組織正式的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)所覆蓋，但它構(gòu)成了組織的社會(huì)、心理背景，能夠促進(jìn)組織內(nèi)的溝通，營(yíng)造良好的組織氛圍，能促進(jìn)和催化工作活動(dòng)的開展與完成，有利于提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)或者組織的績(jī)效。進(jìn)入21 世紀(jì)，隨著組織結(jié)構(gòu)扁平化以及團(tuán)隊(duì)工作方式的興起，組織越來(lái)越重視員工的合作、互助、首創(chuàng)精神和工作干勁，周邊績(jī)效的作用越來(lái)越凸顯。

    研究表明， 周邊績(jī)效是個(gè)體績(jī)效的一個(gè)獨(dú)立組成部分，能促進(jìn)員工績(jī)效的提高；周邊績(jī)效可以劃分為工作奉獻(xiàn)和人際促進(jìn)兩個(gè)子維度。國(guó)內(nèi)學(xué)者的研究?jī)?nèi)容包括周邊績(jī)效的結(jié)構(gòu)、周邊績(jī)效對(duì)總績(jī)效的影響等。但無(wú)論如何，他們?cè)谝韵掠^點(diǎn)上都是一致的：周邊績(jī)效是員工績(jī)效的重要組成部分，企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)離不開周邊績(jī)效，周邊績(jī)效能提高員工和企業(yè)的整體績(jī)效。

    （二）周邊績(jī)效對(duì)晉升的影響

    晉升是組織根據(jù)有關(guān)原則對(duì)組織成員進(jìn)行提升的制度和措施。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，追求晉升是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的驅(qū)使，是個(gè)人素質(zhì)和能力增強(qiáng)的自我肯定，是個(gè)人工作付出及成果得到組織認(rèn)同的期望。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，晉升是選拔和發(fā)現(xiàn)人才，實(shí)現(xiàn)新老交替的重要途徑。正是由于晉升對(duì)組織和個(gè)人來(lái)說(shuō)都如此重要， 研究影響個(gè)人職位晉升的因素有著非常重要的意義。

    就目前對(duì)影響個(gè)人晉升的因素的研究而言，主要集中在年資、學(xué)歷、能力、功績(jī)（績(jī)效）、人際關(guān)系（血緣）等方面，周邊績(jī)效對(duì)晉升影響的研究并不多，特別是在國(guó)內(nèi)還鮮有相關(guān)的理論和實(shí)證研究。

    1、周邊績(jī)效與晉升正相關(guān)。

    一些研究表明，周邊績(jī)效與晉升是顯著正相關(guān)的（Hui et al.，2000），員工的周邊績(jī)效是管理者給員工高評(píng)價(jià)、晉升和加薪的重要依據(jù)之一（Carmeli et al.，2007）。將各種理論總結(jié)起來(lái)，原因如下：

    （1）上級(jí)的回報(bào)心理。

    所謂回報(bào)心理，是指雖然員工可能并不是任務(wù)績(jī)效最好的， 但由于他表現(xiàn)出了許多有利于部門或組織整體績(jī)效的周邊行為， 上級(jí)會(huì)出于一種回報(bào)心理將該員工加以提拔，這在信奉和推崇集體主義、奉獻(xiàn)精神的東方社會(huì)更為明顯。

    （2）暈輪效應(yīng)及印象管理效應(yīng)的影響。

    周邊行為豐富的員工，經(jīng)常表現(xiàn)出加班加點(diǎn)、主動(dòng)助人、自覺維護(hù)組織形象等行為，這會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)或組織其他人造成暈輪效應(yīng)，從而在晉升決策中處于有利地位。

    印象管理是指員工通過(guò)一定的方式， 影響或控制別人形成對(duì)自己印象的過(guò)程。通俗地說(shuō)，就是有意識(shí)地使他人形成對(duì)自己的某種印象。無(wú)論員工刻意還是無(wú)意，表現(xiàn)出周邊行為，可以給別人留下好印象，進(jìn)而有利于他的晉升。

    Hui，Lam 和Law（2000）以某跨國(guó)銀行的293 名出納員為研究對(duì)象， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)周邊行為越多的員工得到晉升的可能性越大。郭曉薇（2005）調(diào)查了9 家企業(yè)的188 名員工及他們的上司和同事，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，周邊行為較多的員工在主管那里得到的評(píng)價(jià)明顯優(yōu)于同事的評(píng)價(jià)， 領(lǐng)導(dǎo)者是組織資源的分配者，得到他們的好評(píng)必然能夠在晉升時(shí)給該員工帶來(lái)好處。

    （3）通過(guò)提升員工的最終考評(píng)結(jié)果而產(chǎn)生影響。

    在組織正式的績(jī)效評(píng)估中，周邊績(jī)效通常不在評(píng)估內(nèi)容之內(nèi)。但是， 在實(shí)際操作中績(jī)效評(píng)估往往并非完全客觀的定量評(píng)估，它受到評(píng)估者主觀因素的影響。對(duì)那些經(jīng)常表現(xiàn)出周邊行為的人， 評(píng)估者往往傾向于給出比他實(shí)際工作表現(xiàn)要好的評(píng)價(jià)。例如，有研究表明，在績(jī)效評(píng)估中，管理人員不僅考慮周邊行為，并且經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)這些行為。在對(duì)銷售人員進(jìn)行評(píng)估時(shí)， 雖然許多經(jīng)理將客觀的銷售量作為主要的評(píng)估指標(biāo)，但是銷售量不是他們考慮的唯一因素，在許多情況下，經(jīng)理會(huì)考慮銷售人員的其他方面的行為，也就是對(duì)組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)有貢獻(xiàn)的那些周邊行為（Borman& Motowidlo，1997）。由于員工的績(jī)效評(píng)估與晉升是高度相關(guān)的，在績(jī)效評(píng)估中得到高分，有助于個(gè)人晉升。

    （4）通過(guò)促進(jìn)組織整體績(jī)效的提高而產(chǎn)生影響。

    雖然周邊績(jī)效是角色外績(jī)效， 但它構(gòu)成了組織良好的社會(huì)和心理背景，能夠促進(jìn)組織人員的溝通，降低緊張的情緒反應(yīng)，營(yíng)造積極向上的工作場(chǎng)所文化和健康的組織氛圍，對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生潤(rùn)滑、修正與和諧作用，促進(jìn)和催化工作活動(dòng)的開展與完成，有利于組織績(jī)效的提高。即周邊行為發(fā)出者的任務(wù)績(jī)效并不一定高， 甚至周邊績(jī)效會(huì)在一定程度上影響他的任務(wù)績(jī)效，某種意義上發(fā)揮了“人梯”的作用，但是他的周邊行為卻對(duì)他人工作任務(wù)的完成、對(duì)整個(gè)組織績(jī)效的提升有積極的促進(jìn)作用。很多研究證實(shí)，周邊績(jī)效確實(shí)可以提高組織的有效性（Podsakoff &MacKenzie，1997）。

    因此， 雖然周邊績(jī)效可能沒有直接帶來(lái)員工個(gè)人任務(wù)績(jī)效的提高， 但他所展現(xiàn)出來(lái)的周邊行為促進(jìn)了組織的發(fā)展，從這個(gè)角度考慮，周邊績(jī)效有利于個(gè)人的晉升。

    2、周邊績(jī)效與晉升負(fù)相關(guān)。

    如上所述，周邊績(jī)效是一個(gè)褒義詞， 但近年來(lái)的一些研究也開始注意到周邊績(jī)效對(duì)個(gè)人績(jī)效和職業(yè)發(fā)展的一些負(fù)面影響。

    （1）周邊績(jī)效升級(jí)效應(yīng)破壞組織氛圍， 影響組織績(jī)效。

    所謂周邊績(jī)效升級(jí)效應(yīng)，是指組織成員出于某種目的過(guò)多地表現(xiàn)周邊行為，演繹成了積極性或忠誠(chéng)比賽，給其他人帶來(lái)巨大的身心壓力，破壞了組織的輕松氛圍。如果員工都以一種功利的目的展現(xiàn)出周邊行為， 這將給組織其他成員帶來(lái)巨大的工作壓力和心理壓力。另外，周邊績(jī)效意味著要付出更多的努力， 花更多的時(shí)間和精力在超出本職工作以外的工作上， 如果組織成員將很多的精力放在做職責(zé)范圍之外的工作上，他們會(huì)感到角色模糊、身心疲憊。周邊績(jī)效作為一種工具性的手段，增加了組織中的政治行為，容易引發(fā)成員的不和諧和員工之間的沖突，最終影響組織的整體績(jī)效， 進(jìn)而影響員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。

    （2）無(wú)關(guān)的周邊績(jī)效阻礙了個(gè)人職業(yè)發(fā)展。

    每個(gè)人的時(shí)間和精力都是有限的，作為一名組織成員，從事較多的角色外行為，必將在某種程度上對(duì)本職工作產(chǎn)生影響。當(dāng)然， 這種影響由于受所從事工作的性質(zhì)和周邊行為的類型不同而不同。有的是積極的影響，會(huì)提高個(gè)人的績(jī)效；有的是消極影響，會(huì)降低個(gè)人績(jī)效。對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展也一樣，有的促進(jìn)晉升且晉升速度明顯，有的反而阻止一個(gè)人的未來(lái)發(fā)展。不能認(rèn)為周邊績(jī)效一定會(huì)有利于員工績(jī)效的提高和晉升進(jìn)程的加速。對(duì)此，Smith、Organ 和Near（1993）的解釋是，周邊績(jī)效可能更多地與他人的績(jī)效相關(guān)，而不是自己的績(jī)效相關(guān)，周邊績(jī)效有時(shí)候甚至要以犧牲個(gè)人的直接產(chǎn)出為代價(jià)。

    （三）晉升對(duì)周邊績(jī)效的影響

    晉升對(duì)周邊績(jī)效的影響也呈現(xiàn)出正相關(guān)和負(fù)相關(guān)兩個(gè)方面：

    一方面，當(dāng)周邊績(jī)效只是一種為了達(dá)到晉升目的的策略工具性行為，那么一旦晉升目的達(dá)到以后，周邊績(jī)效將減少。研究發(fā)現(xiàn)，有些員工會(huì)將周邊績(jī)效當(dāng)作獲得升遷的一種手段，他們?cè)诮M織做出升遷決定之前，會(huì)展現(xiàn)較多的周邊績(jī)效， 這使他們比那些展現(xiàn)較少周邊績(jī)效的員工更容易獲得升遷。但是，在獲得升遷之后，會(huì)因?yàn)槟康囊呀?jīng)達(dá)到而減少周邊績(jī)效的展現(xiàn)（Hui et al.，2000）。

    Bolino（1999）指出，展現(xiàn)周邊行為較多的員工也許未必是關(guān)心他人和組織利益的“好戰(zhàn)士”，有些是要提升自己形象的“好演員”。在這種情況下，員工展現(xiàn)周邊績(jī)效只是為了給上級(jí)和同事留下好印象， 當(dāng)員工覺得目的已達(dá)到而不用再繼續(xù)扮演好戰(zhàn)士角色時(shí)，周邊績(jī)效隨之可能減少。另一方面，研究也表明，組織公平、工作滿意度、組織承諾和領(lǐng)導(dǎo)支持有助于催生周邊績(jī)效。而晉升作為組織公平和工作滿意度的重要內(nèi)容， 如果員工感受到的晉升是公平的，那么就會(huì)增加員工的工作滿意度和組織承諾，未被晉升的員工更傾向于表現(xiàn)出周邊行為， 為以后的晉升創(chuàng)造條件； 而通過(guò)公平的評(píng)價(jià)得到晉升的員工也很可能會(huì)繼續(xù)表現(xiàn)出周邊績(jī)效。所以公平公正的晉升有助于組織成員展現(xiàn)周邊績(jī)效。

    （四）啟示

    1、組織的角度。

    對(duì)組織而言，周邊行為是組織機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“潤(rùn)滑劑”，一個(gè)沒有周邊績(jī)效的組織要想取得成功是難以想象的， 周邊績(jī)效對(duì)組織的生存和發(fā)展非常重要，因此組織應(yīng)該鼓勵(lì)這種行為，需要通過(guò)晉升等方式廣泛地激發(fā)周邊行為。其次，周邊行為是一柄雙刃劍，晉升時(shí)要全面考察員工的周邊績(jī)效， 不要讓本來(lái)應(yīng)是員工自愿的周邊績(jī)效變?yōu)椴坏貌槐池?fù)的沉重負(fù)擔(dān)。最后，在晉升時(shí)要區(qū)分印象管理的周邊績(jī)效、工具主義的周邊績(jī)效還是員工自發(fā)的周邊績(jī)效，營(yíng)造健康積極的組織氛圍，體現(xiàn)晉升的公平公正。

    2、個(gè)人的角度。

    首先，周邊績(jī)效對(duì)晉升至關(guān)重要，但并不是說(shuō)周邊績(jī)效越多越好， 而是要在周邊績(jī)效與本職工作之間找到一個(gè)平衡。如幫助同事，雖然看起來(lái)只花了一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間，但長(zhǎng)期來(lái)看，可以利用這些時(shí)間把本職工作做得更好。如何在周邊績(jī)效和本職工作之間分配自己的資源（比如時(shí)間），這是每個(gè)員工必須認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。在時(shí)間分配上小小的區(qū)別， 在長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展中， 可能被放大，從而帶來(lái)累積的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)。若時(shí)間分配不合理，其長(zhǎng)期結(jié)果可能是更低的生產(chǎn)力、更少的晉升或更慢的職業(yè)發(fā)展。其次，從職業(yè)發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，員工應(yīng)該更多地從事與自己的本職工作相關(guān)度高的周邊績(jī)效， 這有利于員工的晉升和未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。