前蘇聯(lián)激勵法旨在激勵下級在設定目標時盡可能披露他們的真實信息，“說真話者最優(yōu)”，但缺乏“自上而下”的程序，且沒有考慮多個期間決策的影響；真實誘導薪酬法則既調動下級積極參與，又使上級把握整體預算目標確定，但可能引發(fā)“棘輪效應”或“鞭打快�！�，且也沒有解決多期間整體最優(yōu)問題；我們認為，可以對真實誘導薪酬法加以動態(tài)改進，即改變a、b、c三個系數的固化數量關系，根據實際情況的不同，修正各系數值。

    前世：前蘇聯(lián)激勵法

    1965年，為了解決傳統(tǒng)業(yè)績評價的預算松弛問題，前蘇聯(lián)中央計劃人員設計并實施了一套激勵方法。如果以B表示可支付下級的薪酬，Yh表示下級制定的目標或預算業(yè)績水平，B0表示基薪，Y表示實際的業(yè)績水平，則該方法可以表示如下：

    在此激勵法中，a、b、c和B0由上級制定，Yh由下級制定。此法之所以能影響下級制定的預算值，關鍵在于a，b，c三個系數間的關系。我們分三種情況分別討論如下：1、若三個系數之間的關系為0＜b＜a＜c，于下級最有利的選擇將是：在其可能的范圍內盡量壓低自己的預算值（理論上，下級可將預算值壓低到0），以盡可能多地獲取超預算獎勵，預算松弛無疑會加劇。

    2、若三個系數之間的關系為0＜c＜a＜b，那么，下級將在其可能的范圍內盡量抬高自己的預算值（理論上，下級可將預算值抬高到無窮大），全然不顧預算能否完成，從而導致資源配置的無效。

    3、當三個系數之間的關系確定為0＜a＜b＜c時，下級最明智的選擇將是：在其可能的范圍內盡量使自己的預算值符合實際業(yè)績。因為，在0＜a＜b＜c系數關系下，不僅對突出業(yè)績（超預算）給予獎勵，更對準確預算給予獎勵。如果下級有意少報，則因為a＜b，導致獎勵薪酬減少；如果下級有意多報，則因為b＜c，導致懲罰性薪酬扣減更多。因此，該激勵法旨在激勵下級在設定目標時盡可能披露他們的真實信息，“說真話者最優(yōu)”。當然，在此前提下，由于有a（Y－Yh）的存在，理論上還可鼓勵下級在制定預算后的實際生產經營過程中，努力超越預算目標。

    缺陷：前蘇聯(lián)激勵法從理論上解決了預算松弛的問題，鼓勵參與者說真話，既有利于提升預算真實性，也在一定程度上激勵了業(yè)績的提升，但在實際運用中卻暴露出一些問題，主要體現在：首先，這種方法下的預算是“自下而上”型的，完全是以預算執(zhí)行人的呈報為準，上級在預算編制中只承擔匯總工作。由于缺乏“自上而下”的程序，總公司的整體戰(zhàn)略目標可能無法在預算中落實，也無法對各單位、部門的經營進行整體協(xié)調。也就是說，由于預算權限的完全下放，總公司在預算管理中缺乏足夠的權威。

    其次，它只是一個單一期間的激勵計劃，沒有考慮多個期間決策的影響。例如：因為0　　還有，如果以預測為基礎在各部門間分配實際資源（從整個國民經濟來看，是在各企業(yè)間進行分配），部門會有高估一部分生產能力和盈利機會的傾向。

    今生：增加上級目標

    1971年，韋茨曼（Weitzman）為了解決前蘇聯(lián)激勵法的第一個缺陷，對其進行了改進，增加了上級計劃者與控制者制定的目標值Yt（其他符號含義如前），此修正方案叫做真實誘導薪酬法（truth-inducing pay scheme）。該修正方案可以描述為：

    進步相對于前蘇聯(lián)激勵法，真實誘導薪酬法的優(yōu)點在于建立了一個上級的目標，通常被稱為“競爭標尺”。因為真實預算的獎金部分為b（Yh－Yt），這就表示，只有當下級制定的預算值超過上級制定的預算值時，才會有獎勵；反之，如果下級制定的預算值低于上級制定的預算值，則會受到處罰（因為Yh－Yt的值已經變?yōu)樨摂担�。顯然，上級制定的預算目標對獎金中的平均業(yè)績水平施加了較大影響。

    當然，上級制定預算值不能憑空想象，需要多方面的信息支持，包括上期實際執(zhí)行情況及下級對預算期業(yè)績的預期。所以預算值的確定經歷了“上下結合”的程序，公司的整體戰(zhàn)略目標可更好地在預算中落實，并能對各級組織的經營進行整體協(xié)調。理論上說，真實誘導薪酬法既調動了下級的積極參與，又可以使上級把握整體預算目標確定的主動權。

    美中不足：業(yè)績評價體系的設計，本質上是上下級之間博弈的過程和結果。它一方面取決于雙方力量的強弱，另一方面受雙方目標立場的影響。通常，上級擁有提出規(guī)則的先發(fā)優(yōu)勢，卻具有真實業(yè)績信息劣勢；下級則正相反。而且，上級的目標函數通常是業(yè)績最大化，而下級的目標函數卻通常是總薪酬現值最大化。因此，下級通常傾向于隱瞞真實業(yè)績信息，并盡可能討價還價壓低預算基數，留有較大余地，以便獲得更多的超額獎勵�！罢鎸嵳T導預算法”的本意就是引入激勵約束機制，通過利益導向讓下級實事求是地報出與實際產出相等或相近的更大目標值，以盡可能消除預算滯后失真的不良影響。

    然而，上級預算值的設立，雖然解決了前蘇聯(lián)激勵法的第一個缺陷，卻仍可能達不到其設計初衷，反而加劇下級對實際業(yè)績的隱瞞。這是因為，上級給出的目標值既然會建立在上期實際業(yè)績基礎上，就可能引發(fā)“棘輪效應”，或會導致“鞭打快�！薄Ｏ录墕挝怀鲇陲L險規(guī)避的心理，寧可放棄本期的超額獎勵，而不愿招致下期完不成任務受罰的風險。

    另一方面，真實誘導薪酬法只是一種靜態(tài)博弈，也就是說，它只是考慮了一個期間的最優(yōu)問題，而沒有解決多期間整體最優(yōu)問題�；蛘哒f，該法考慮了上級怎樣在一個期間內通過制定一系列激勵規(guī)則引導下級的行為達到自己的目標，卻忽略了下級欲實現總薪酬現值最大的行為導向，這將進一步加劇下級隱瞞甚至操縱業(yè)績的問題。

    嬗變：動態(tài)應用

    針對真實誘導薪酬法的不足，可以對其加以動態(tài)改進，基本設想是：改變a、b、c三個系數的固化數量關系，根據實際情況的不同，修正各系數值。

    通過對真實誘導薪酬法內生缺陷的剖析，我們認為：應該根據各期預算值與上期實際值的量變關系來調整調整系數a、b、c.首先，根據市場狀況及本企業(yè)的市場地位，考慮諸如新產品推出、新技術應用、國家宏觀政策等特殊因素的影響之后，確定一個合理增長率。在此基礎上，如果預算值與上期實際值的差異[即（Yh2 －Y1）/ Y1]在合理的增長率內，則系數a、b、c不用改變；反之，若（Yh2 －Y1）/ Y1超過合理的增長率，則系數a、b、c做相應的調整。調整規(guī)則為：（Yh2 －Y1）/ Y1超過合理增長率時，應先調整當期的系數b2，使得b2