績效的實(shí)施與考核
發(fā)布時間：2013-04-15 09:32:18
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很多主管人員認(rèn)為，只要把相關(guān)的績效管理表格填寫完畢就履行了績效管理的職責(zé)，至于績效管理的核心—— 如何與員工保持高效的績效溝通，如何實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對接，他們完全置之不理。
把績效管理的系統(tǒng)性工作降格為填表格的文書工作，對于企業(yè)和個人而言都是極大的資源浪費(fèi)，興師動眾的系統(tǒng)性工作變成了過場，前期大量的工作變得如此沒有意義；填表格本身不是目的，管理人員確耗費(fèi)大量時間和精力于此，自然也影響管理人員有效工作的時間。為了避免績效管理最終變成形式主義和表格工作，在績效執(zhí)行階段，各級管理者應(yīng)該進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)和績效溝通。
在實(shí)施績效輔導(dǎo)時，管理者的角色相當(dāng)于教練，他們?yōu)閱T工提供完成工作的資源和信息，不斷挖掘員工的最大潛力，使這種潛力轉(zhuǎn)化為有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的助力。在輔導(dǎo)時，要求管理者必須對癥下藥，例如：
如果影響工作進(jìn)程的因素不在員工的控制范圍之內(nèi)，屬于外部障礙，管理者應(yīng)該調(diào)度自己的所有資源將其排除，以減少其對員工達(dá)到績效目標(biāo)的影響；
如果員工因態(tài)度不正確而妨礙了績效，管理者應(yīng)致力于改變員工的態(tài)度，分析員工態(tài)度不正確的真正原因，采取一定的說服技巧糾正員工的態(tài)度；
如果員工因知識儲備不足、缺乏經(jīng)驗(yàn)、技能而無法勝任工作，管理者應(yīng)為其提供必要的指導(dǎo)、幫助和支持；
如果員工表現(xiàn)優(yōu)秀，成功的運(yùn)用某些技巧或技能使工作卓有成效，作為管理者也應(yīng)該適時進(jìn)行鼓勵和表揚(yáng)，以強(qiáng)化其信心，提高其積極性，從而使工作成果最大化。
要做好績效實(shí)施階段的輔導(dǎo)工作，務(wù)必要做好績效溝通和績效信息的收集，績效溝通方式是否得當(dāng)直接影響溝通的成效，影響員工的積極性，影響績效信息的收集，所以，無論是正式或非正式，作為管理者都要拿捏尺度�？冃畔�(yīng)與員工考核指標(biāo)密切相關(guān)，來自他人的評價、管理者的觀察、相關(guān)記錄和數(shù)據(jù)分析都可以實(shí)現(xiàn)對信息的掌握，但是，對于員工績效信息的判斷卻考驗(yàn)管理者的功力，如果判斷失當(dāng)，反而會造成績效溝通和績效輔導(dǎo)無效。
需要說明的是，績效實(shí)施階段的輔導(dǎo)是一種過程的控制，績效考核階段不僅僅是對員工績效結(jié)果的評價也是對管理者對過程控制效果的評價，所以，我們不能單純的認(rèn)為員工的績效好壞是員工個人的表現(xiàn)問題，而應(yīng)該視作管理者自身績效實(shí)施環(huán)節(jié)控制能力的檢驗(yàn)！
那么，績效考核環(huán)節(jié)又有什么注意事項(xiàng)呢？
1.績效考核方法多種多樣，如實(shí)績統(tǒng)計(jì)、調(diào)查詢問、圖解評價、關(guān)鍵事件、評級量表、行為錨定、個體排序、強(qiáng)制正態(tài)、配對比較等等，要根據(jù)考評對象和考評的內(nèi)容進(jìn)行合理選擇；
2.慎用360度績效考評，評價結(jié)果的真實(shí)性不一定能得到保障，耗費(fèi)的時間和精力得不償失，甚而管理者借用他人的評價推脫自己的責(zé)任；
3.BSC實(shí)際上對企業(yè)整體績效的考評更加適用，對個人績效的考評需要相當(dāng)多的基礎(chǔ)和前提，即對企業(yè)的基礎(chǔ)管理有很高的要求，同時對幾層崗位存在不適用的情況；
4.績效考核誤差不容忽視，對指標(biāo)的理解、投射效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、對比效應(yīng)、近因效應(yīng)、溢出效應(yīng)、刻板效應(yīng)、中庸主義、感情用事、從眾心理、職場壓力等等，唯有在機(jī)制上、程序上注重設(shè)計(jì)才能最小化誤差；
5.切不可片面追求指標(biāo)的量化，須知，管理工作很多是不能量化的，不能量化就具體化、細(xì)化；
6.切不可追求考核指標(biāo)的窮盡，否則讓員工難以適從，處處都是重點(diǎn)的最后就是沒有重點(diǎn)；
7.明確人力資源部和各部門在績效考核方面的職責(zé)分工，如果各部門的管理者將所有的考核表都交給人力資源部來跟蹤，最好馬上停止考核，讓人力資源部來牽頭做績效管理的培訓(xùn)，沒有實(shí)施績效考核的土壤需要先培植土壤。
為了進(jìn)一步講明不同績效考核體系可能帶來的不同結(jié)果，我們可以通過一則案例來看問題的本質(zhì)。
案例：
黑熊和棕熊是鄰居，它們決定進(jìn)行采蜜比賽。
黑熊認(rèn)為。蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的訪問量。于是它買來昂貴的績效管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以測量蜜蜂對花的訪問量。它認(rèn)為訪問量也高代表蜜蜂的工作量越大。而且，它在每個季度末公布每只蜜蜂的訪問量，對訪問量最高的蜜蜂實(shí)施獎勵。但是，黑熊沒有告訴蜜蜂們自己在和棕熊競賽，只是讓蜜蜂內(nèi)部競爭。
棕熊認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜關(guān)鍵在于蜜蜂們每天能采多少花蜜，棕熊買來的績效系統(tǒng)著重于測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和蜂箱每天釀出的蜂蜜數(shù)量，并將結(jié)果每天公布。它還對每月采蜜最多的蜜蜂實(shí)施高額獎勵，如果本月總產(chǎn)量高于上月，則蜜蜂群體獲得集體獎勵。此外，棕熊還直言自己在和黑熊比賽，希望蜜蜂們能一起努力幫助自己超過黑熊。
結(jié)果不言而喻，黑熊的考核體系評估的行為與最終績效并不直接相關(guān)，由于崇尚內(nèi)部競爭和沒有講明外部競爭壓力，導(dǎo)致蜜蜂為了個體利益而戰(zhàn)，而不知團(tuán)隊(duì)利益。由此，我們可以發(fā)現(xiàn)，績效考核體系的好壞直接影響被考核者的行為與態(tài)度，并進(jìn)一步影響最終結(jié)果。
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