一、深刻理解KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的管理作用

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI），是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

正確運(yùn)用KPI能夠有力地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)要落實(shí)戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須要依靠有效的績效管理工具。KPI的建立能夠?yàn)槠髽I(yè)的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配體系提供客觀、公正的評判依據(jù)，可以準(zhǔn)確衡量員工是否為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造做出了貢獻(xiàn)以及做出了多少貢獻(xiàn)。幫助企業(yè)獎勵好的績效行為和績效結(jié)果。通過KPI這個(gè)橋梁，把員工和企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系到了一起。員工就會清楚地看到自己承擔(dān)的工作對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)和企業(yè)的價(jià)值，并可以由此產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，員工將會在這種使命感和責(zé)任感中體會到自己工作的價(jià)值，并從中得到有效的激勵。]企業(yè)一旦確定了當(dāng)期的關(guān)鍵績效指標(biāo)，就等于確定了績效管理的重心。企業(yè)的各級管理者和員工就應(yīng)在日常的工作中重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵關(guān)鍵績效指標(biāo)，把各種資源更多地集中在KPI的落實(shí)上面，從而有效提高工作效率，避免資源的浪費(fèi)，從整體上降低企業(yè)績效管理的成本。

二、中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

（一）中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

由于各種原因，我國的很多中小企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識不夠，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理還停留在簡單的人事管理上�？冃Ч芾硪簿突\統(tǒng)了事，沒有形成規(guī)范化的績效管理體系。對績效管理的認(rèn)識不夠。從各個(gè)方面的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，不管從“績效管理的目的”，還是從“績效管理制度的制定”，或者從“績效管理所起的作用”角度來看，中小企業(yè)關(guān)于績效管理的定位還存在很大的差距。

績效管理體系尚未完善。在執(zhí)行的過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏，例如：“在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行面談沒有正式的要求”等等，中小企業(yè)需要完善現(xiàn)有的績效管理體系。

對績效管理的滿意度不高。很大一部分被調(diào)查的中小企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。中小企業(yè)有必要分析造成這種現(xiàn)狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)運(yùn)用現(xiàn)狀及存在問題

1、KPI在中小企業(yè)的運(yùn)用現(xiàn)狀中小企業(yè)在績效管理很多就只是績效考核，而且績效考核的標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)就只有工作時(shí)間、完成數(shù)量等簡單的幾項(xiàng)，員工的工作績效與企業(yè)的目標(biāo)相同與否不能確定，濫竽充數(shù)的現(xiàn)象存在。中小企業(yè)沒有系統(tǒng)的工作分析，對工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌握不充分。 

2、我國企業(yè)引入KPI 存在的主要問題

（1）KPI不能有效地反映企業(yè)戰(zhàn)略。許多企業(yè)在引入KPI 的過程中都遇到過這樣的困惑，即企業(yè)的戰(zhàn)略意圖很難準(zhǔn)確、充分地在組織內(nèi)部的各層次之間進(jìn)行傳遞。，KPI 在分解的過程中偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)。極大地削弱了KPI 作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的指示器的功能。

（2）KPI數(shù)量過多，過于細(xì)化和泛化。一些企業(yè)對KPI分解得過多、過細(xì)，沒有對指標(biāo)質(zhì)量進(jìn)行控制，導(dǎo)致企業(yè)的KPI指標(biāo)體系非常龐大、繁雜。

（3）缺乏對各KPI重要程度的有效區(qū)分。KPI 權(quán)重設(shè)計(jì)不合理甚至忽略對KPI 的權(quán)重設(shè)計(jì)的情況在我國企業(yè)中還相當(dāng)普遍。在KPI 權(quán)重的設(shè)計(jì)上還存在著較強(qiáng)的隨意性和主觀性，這就使得企業(yè)和員工難以通過KPI 的權(quán)重確定自身的首要任務(wù)和工作重點(diǎn)、合理分配各方面的資源，進(jìn)而最終影響企業(yè)績效水平的提升。

KPI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)背離了企業(yè)的實(shí)際需要。企業(yè)在KPI 標(biāo)準(zhǔn)的制定方面還不夠科學(xué)、規(guī)范。在KPI 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定上還有很強(qiáng)的隨意性，很多企業(yè)在KPI 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定上缺乏對相關(guān)影響因素的綜合考慮，KPI 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要么制定得很高，要么制定得很低，有時(shí)甚至?xí)�直接照搬其他企業(yè)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由于不恰當(dāng)?shù)腒PI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以滿足企業(yè)的竟?fàn)幮枰�和�?jīng)營要求。

（5）對KPI 管理的缺位 .企業(yè)對KPI的管理應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻從方方面面進(jìn)行。然而現(xiàn)實(shí)情況卻是很多企業(yè)只把注意力聚焦在了對KPI的評價(jià)上面，聚焦在了KPI 的結(jié)果上面，對KPI 的管理變成了走形式、走過場，這就極大地限制了KPI 應(yīng)有作用的發(fā)揮，削弱了KPI對提升企業(yè)績效水平的貢獻(xiàn)。

三、KPI流程及方法

（一）KPI建立的流程

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI.接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定考核指標(biāo)體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或考核工作，解決“考核什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被考核者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被考核對象的績效，而且易于操作。 

（二）KPI設(shè)計(jì)方法

1、魚骨圖分析法：（1）確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段；（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素；（4）依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。

2、九宮圖分析法：在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。

四、運(yùn)用KPI進(jìn)行績效考核的難點(diǎn)

績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。

我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價(jià)值評價(jià)的績效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗�和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價(jià)就比較難操作。

企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。

結(jié)論

KPI的設(shè)計(jì)運(yùn)用能使中小企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況； 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取措施；區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；對關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面；由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。有助于根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)；監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程；及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門或個(gè)人。確保各層各類人員努力方向的一致性。通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。KPI在中小企業(yè)績效管理中的有效運(yùn)用一定能在競爭中為中小企業(yè)在軟實(shí)力競爭方面帶來更多的優(yōu)勢。