在公司的發(fā)展和經(jīng)營中我們經(jīng)常碰到，如何選準(zhǔn)人才、挖掘現(xiàn)有人才的潛能，如何用好、用準(zhǔn)人才，怎樣才能留住辛苦招聘來的人才等問題。要解決這些問題就必須在人力資源的運(yùn)作中使用好科學(xué)的人力資源測評技術(shù)。

去年，上海浦東新區(qū)一家擁有１０００名員工的中外合資企業(yè) ，由于業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，由單一生產(chǎn)線改為分班組生產(chǎn)形式，并在過去的９個(gè)月中雇傭２００名新手。根據(jù)人力資源部的計(jì)劃，在未來的一年中還要再雇傭２００人。

新員工進(jìn)入該工廠一段時(shí)間后，工廠在生產(chǎn)上卻出現(xiàn)了很多的問題：新員工的素質(zhì)和已有多年工作經(jīng)驗(yàn)的老員工的表現(xiàn)都不盡如人意，廢品和停工比預(yù)料的多，在交叉培訓(xùn)方面，各生產(chǎn)班組都遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上日程安排，極大地影響了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。工廠的設(shè)備是現(xiàn)代化的，員工也有較好的薪酬，公司的管理制度也同樣健全，為什么新老員工的表現(xiàn)都這樣不盡如人意呢？人力資源部經(jīng)理羅先生和該廠經(jīng)理百思不得其解。

在專業(yè)咨詢顧問的分析下，羅先生找到了癥結(jié)。原來，該公司遇到的是發(fā)展中的企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一個(gè)問題――人才瓶頸。生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)的組織形式改成了分班組生產(chǎn)，但在人才上卻跟不上，也就是人才的腳步跟不上生產(chǎn)的腳步。打通這種人才瓶頸的方法之一就是采用人才測評，改變招聘的方式與方法。

該廠建廠四年以來，一直沿用一套冗長的選拔程序：要求應(yīng)聘者參加一次歷時(shí)３個(gè)小時(shí)的基本技能測試？閱讀、基礎(chǔ)數(shù)學(xué)和普通智力測試？，然后參加由招聘負(fù)責(zé)人和人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)的為時(shí)１個(gè)小時(shí)的面試。這種比較費(fèi)時(shí)的測試方式，在新的生產(chǎn)情況下已經(jīng)不足以科學(xué)地衡量雇員。經(jīng)過此種方式選拔員工，其素質(zhì)自然不能滿足工廠生產(chǎn)擴(kuò)大化以后的要求 .因此，根據(jù)咨詢師的意見，廠方采取了以下步驟：首先對和生產(chǎn)環(huán)節(jié)有關(guān)的崗位重新進(jìn)行工作分析。

據(jù)此要求各個(gè)崗位的工作人員每天完成工作日記，詳細(xì)的記錄每天工作進(jìn)展情況并且定期向主管匯報(bào)。主管人員督促下屬按時(shí)完成，及時(shí)把工作情況進(jìn)行分類整理。一個(gè)生產(chǎn)周期后由各個(gè)部門主管人員配合咨詢專家對不同的崗位進(jìn)行工作分析。結(jié)合這段時(shí)間的匯總材料，填寫不同崗位的詳細(xì)工作分析表，明確不同崗位的主要工作職責(zé)和其中所需完成的關(guān)鍵任務(wù)、工作知識和技能要求。人才測評專家根據(jù)“人職匹配”原則對配屬不同崗位的人員的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、勝任特征？如能力傾向、職業(yè)興趣、工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等？提出了具體的要求。

其次是改革招聘程序，重新建立測評體系。

因?yàn)椴煌�的組織形式、工作方式、文化特點(diǎn)導(dǎo)致組織人員獲得理想績效的成功因素不同。在人才測評專家的幫助下，人力資源部根據(jù)企業(yè)需要重新制訂衡量雇員是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，制定選擇出涵蓋這些標(biāo)準(zhǔn)的一系列測試。針對企業(yè)目前的狀況，對崗位的知識、技能方面的“應(yīng)知應(yīng)會(huì)”部分的測試內(nèi)容予以補(bǔ)充和完善。另一方面針對不同的崗位增加了關(guān)于態(tài)度、個(gè)性、興趣、價(jià)值觀等方面的測試，例如職業(yè)能力傾向測試、工作價(jià)值觀測試、性格類型測試、人員需求測試等一系列有針對性的測試。知識和技能等專業(yè)指標(biāo)容易衡量，但真正決定一個(gè)人成功機(jī)會(huì)的是隱藏在內(nèi)心深處的潛意識因素，它們難以捕捉必須通過一定的手段來獲得。

在測評方式上，由于以前的基本能力測試部分采用筆試的形式，測試時(shí)耗費(fèi)的時(shí)間較長且非常容易引起應(yīng)試者的疲勞。批改時(shí)采用人工閱卷既費(fèi)時(shí)、成本又高，且因閱卷人的理解不同給分有出入。新的測試方式采用人機(jī)對話的形式，減輕了應(yīng)試者的負(fù)擔(dān)，提高了招聘工作的效率。

以往的面試中，面試過程常常是由部門主管和人力資源部工作人員共同參與，由于兩個(gè)的評價(jià)體系存在著差異，不可避免地帶來了評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的難以統(tǒng)一。他們會(huì)根據(jù)個(gè)人不同的教育背景、社會(huì)、工作經(jīng)驗(yàn)做出相應(yīng)的主觀性評價(jià)，常常對應(yīng)聘者將來的工作表現(xiàn)作出不同的預(yù)測。新的測評方法引入了結(jié)構(gòu)化面試。新的面試由各部門主管、人力資源部經(jīng)理和人才測評專家共同組成。主考官依照預(yù)先確定的程序和題目進(jìn)行測評。面試的過程結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、層次分明并且有一套固定的面談模式。在面談中，主考官根據(jù)面試提綱逐項(xiàng)地向應(yīng)聘者提出問題，應(yīng)聘者必須針對問題進(jìn)行回答。多個(gè)應(yīng)聘者面對同類的一系列問題進(jìn)行答卷，考官給予評分。對所有應(yīng)聘者來說比較公平。反過來說主考官根據(jù)統(tǒng)一的評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，能夠保持評判的公正性。此外，結(jié)構(gòu)化面試還允許主試官根據(jù)測評需要更深入地去追問，增加了面試的靈活性。

第三是建立新的測評體系，重新評估原有的工作人員。

新的測評體系建立以后，運(yùn)用這一評價(jià)體系對原有的員工重新進(jìn)行評價(jià)。對于和原來崗位要求差別大的，重新分配崗位。專業(yè)技能有差距的則進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，考察合格后再重新上崗。

新的測評體系采用后，該企業(yè)既找到了合適的新員工，也確保了老員工的利益。經(jīng)過一段時(shí)間后工廠的生產(chǎn)步入正軌，產(chǎn)品的合格率也逐步提高了。