HR如果充分發(fā)揮自己的戰(zhàn)略地位，就能促進公司的長遠發(fā)展。

身為HR，我們的職責(zé)之一是向公司的CEO說明每個管理者的情況，匯報高管測評的結(jié)果，為高層任用人才和制訂投資決策提供參考依據(jù)。我在方正工作了十年，最深的體會是，HR如果充分發(fā)揮自己的戰(zhàn)略地位，就能促進公司的長遠發(fā)展。

九格圖鑒定高管 

方正如今擁有近五十家子公司、36500名員工，其中約360人屬于子公司以上的高管，因此我們?yōu)楣�司量身定做了高管測評體系，并取得了卓著的成效。 

九格圖是方正評價這360位高管的主要工具（見圖表1）。在九格圖中，縱軸代表業(yè)績，分為工作任務(wù)完成情況、人才培養(yǎng)和隊伍建設(shè)情況，橫軸代表素質(zhì)，考核成績由這兩方面構(gòu)成。 

這種測評方法可以直觀反映每位高管的情況，處于第1格的高管不僅業(yè)績突出，綜合素質(zhì)也很強，是需要學(xué)習(xí)的對象。第9格里的高管業(yè)績和綜合素質(zhì)都很差，他們將會被請離。5、6、7、8格代表業(yè)績與綜合素質(zhì)都表現(xiàn)平平，公司會對這幾格里的高管進行培訓(xùn)。1、2、3、4格里的高管才是企業(yè)需要的人才。 

均衡是一名優(yōu)秀高管必須具備的能力，有的企業(yè)片面強調(diào)業(yè)績、銷售、隊伍或市場，但在方正這幾項能力不可偏廢。一位高管即便業(yè)績較好，但如果他性格偏激、不善于傾聽，其考核成績就會降低，公司會采取對策來糾正他的缺陷。 

結(jié)構(gòu)性訪談測評領(lǐng)導(dǎo)團隊 

方正由于子公司眾多，領(lǐng)導(dǎo)團隊測評并非易事，為此，我們采用了結(jié)構(gòu)性系統(tǒng)訪談這種較為有效的方式。通過與子公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊、部分員工座談，調(diào)研相關(guān)問題，進而測評每一個領(lǐng)導(dǎo)團隊。 

座談中，我們主要從六個方面調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)團隊，并給出考核成績： 

·領(lǐng)導(dǎo)的敬業(yè)、努力程度 

·是否具備崗位需要的知識、經(jīng)驗和能力 

·能否樹立威信

·是否為員工與高管接受

·廉潔程度 

·值得員工敬佩之處、有待改進之處 

在這六個方面表現(xiàn)出色的領(lǐng)導(dǎo)團隊，其運營和管理往往也比較規(guī)范，董事會將對之增加投資。 

六格圖評價主管 

評價子公司的主管與測評高層管理者有相重合之處，但不能完全等同，主管測評有更明確、具體的標(biāo)準(zhǔn)。

六格圖是方正測評主管的工具。六格是指我們要考察子公司主管的六項素質(zhì)及能力：

抱負。有志帶領(lǐng)團隊干一番事業(yè)，并鼓舞團隊成員。

關(guān)注運營。不懂商業(yè)模式、不會利用資本市場的主管，即使有抱負，也會使公司變得不堪一擊。 

結(jié)果導(dǎo)向意識。關(guān)注企業(yè)的核心事件，提倡節(jié)約成本。 

合規(guī)意識。即法律法規(guī)意識強。 

溝通決策。缺乏溝通意識的主管，很少表態(tài)與發(fā)問，將無法帶領(lǐng)團隊。

隊伍建設(shè)。不關(guān)注隊伍建設(shè)的主管，他的領(lǐng)導(dǎo)團隊會很不平衡。 

一位主管具備的素質(zhì)能力越多，就越能勝任自己的工作。無論是對高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)團隊的測評，還是對子公司主管的評價，都為方正帶來了顯著的變化： 

第一，后備高管的選拔和培養(yǎng)。方正每年都會挑選40名干部到耶魯培訓(xùn)，以培養(yǎng)后備高管�，F(xiàn)已選拔集團后備116人，子公司后備800人。 

第二，高管任用與激勵。綜合考量高管的能力，對其有激勵作用。 

第三，高管優(yōu)化。大范圍的高管淘汰優(yōu)化了方正的領(lǐng)導(dǎo)隊伍。 

第四，高管團隊的調(diào)整。方正平均每年有9%的高管被請離，空缺的職位會重新挑選合適的人才。 

第五，員工對話。在高管評價過程中，員工的反饋是高管測評的重要依據(jù)。

專業(yè)水準(zhǔn)的高管測評體系可以做到讓高管和員工無可挑剔，它對公司具有戰(zhàn)略性意義，不僅關(guān)系到公司人才任用，也為CEO投資決策提供了參考依據(jù)。